اندازه گیری مواد افزودنی در شیر 10ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 10

جستجو و اندازه گیری عوامل نگهدارنده و مواد افزودنی در شیر

تعریف:

عوامل نگهدارنده گاهی برای نگهداری شیر و جلوگیری از فساد و زمانی برای تبدیل شیر فاسد و خراب به شیری که دارای ظاهر معمولی باشد, اضافه میگردند.

حالت اول طبیعی بوده و حالت دوم تقلب محسوب می شود.

جستجو و اندازه گیری بیکرمات دوپتاس:

الف)جستجو:

اصول آزمایش:

بیکرمات دوپتاس معمولاً برای نگهداری نمونه های شیر اضافه می گردد, بدین جهت اینگونه شیرها زرد رنگ میباشند. برای تشخیص بیکرمات دوپتاس در شیر میتوان از نیترات نقره استفاده نمود که با آن رسوب کرمات نقره قرمز نارنجی میدهد.

معرفهای لازم برای آزمایش:

-محلول 1 درصد نیترات نقره

طرز عمل: در یک لوله آزمایش تقریباً یک میلی لیتر از شیر مشکوک و 3 تا 5 میلی لیتراز یک محلول یک درصد نیترات نقرهوارد مینماییم چنانچه رنگ زرد شیر مربوط بوجود بی کرمات دوپتاس باشد, تبدیل به قرمز نارنجی میشود. برای تشخیص بهتر رنگ میتوان از یک لوله آزمایش حاوی شیر معمولی بعنوان شاهد استفاده نمود.

دقت آزمایش:

آزمایش تقریباً 1/0 گرم بیکرمات دوپتاس را در یک لیتر شیر نشان میدهد.

ب) اندازه گیری:

اصول آزمایش:

آزمایش بر روی خاکستر شیر انجام میشود؛ بدین ترتیب که کرماتها را بکمک یک محلول سولفات فروز و آمونیاک (یا ملح Mohr) بفرمول :

احیا نموده , زیادی این محلول را با پرمنگنات دوپتاس تیتره مینماییم.

معرفهای لازم برای آزمایش:

محلول آبکی 8 گرم در لیتر سولفات فروز و آمونیاک که در موقع استعمال تیتره میگردد( برای پایدار نمودن این محلول میتوان به نسبت 12 میلی لیتر در لیتر به آن اسید سولفوریک اضافه نمود).

محلول پرمنگنات دو پتاس 02/0 نرمال که هر میلی لیتر آن معادل است با 00098/0 گرم .

اسید سولفوریک بوزن مخصوص 83/1=d

طرز عمل:

خاکستر شیر را ابتدا چند مرتبه با /اب مقطر و سپس با یک محلول آبکی اسید سولفوریک 5 درصد میشوییم تا اینکه جمعاً 25 تا 30 میلی لیتر مایع بدست آید, بعد آنرا در یک بشر ریخته تقریباً 5 میلی لیتر اسید سولفوریک و دقیقاً 20 میلی لیتر محلول سولفوریک یا ملح Mohr بآن اضافه می نماییم. اسید کرمیک فوراً احیا میگردد زیادی ملح مور را با محلول تیتره پرمنگنات دوپتاس تیتره مینماییم تا اینکه رنگ گلی پایدار بدست آید فرض میکنیم n تعداد میلی لیترهای محلول پرمنگنات دوپتاس لازم باشد. 20 میلی لیتر از همان محلول سولفوریک (ملح مور) را درهمان شرائط با محلول پرمنگنات دو پتاس تیتره مینماییم و فرض میکنیم تعداد میلی لیترهای لازم باشد.

نتیجه گیری:

در این صورت مقدار بیکرمات دوپتاس موجود در شیر برحسب گرم در لیتر از رابطه زیر بدست میآید:

2- جستجوی فرمل:

شیری که به آن فرمالین اضافه شده باشد در موقع سنجش نسبت درصد چربی بروش ژربر علاوه بر بوی مخصوص برنگ بنفش نیز در می آید.

اصول آزمایش:

پروتیدهای شیر حاوی هسته اندول(تریپتوفان) بوده و بدین جهت در حضور یک اسید قوی مانند اسید کلریدریک , یک اکسیدان ضعیف مانند کلرورفریک و مقدار جزئی فرمل و در مقابل حرارت رنگ بنفش (واکنسVoisenet.) تولید مینماید و از روی رنگ بنفش میتوان بوجود فررمال پی برد.

با توجه باینکه رنگ بنفش در حضور مقدار زیاد فرمل(بیش از 5 میلی لیتر محلول افی سینال فرمالدئید حاوی 35 درصد متانول در یک لیتر شیر) ظاهر نمی گردد چنانچه واکنش در اولین دفعه منفی باشد, قبل از نتیجه گیری باید آزمایش را یکمرتبه نیز با شیر رقیق شده تکرار نمود.

معرفهای لازم:

اسید کلریدریک خالص 19/1 =d

کلرورفریک(کلورفریک( محلول 5/2درصد که تقریباً معادل محلول یکدهم کلرورفریک افی سینال بوزن مخصوص 26/1=d است) که در شیشه های قطره چکان نگهداری میشود.

طرز عمل:

در یک لوله آزمایش تقریباً 2 میلی لیتر از شیر مورد آزمایش, قریب 2 میلی لیتر اسید کلریدریک خالص و حداکثر یک قطره از محلول 5/2 درصد کلرورفریک داخل نموده بهم زده و تا نقطه جوش حرارت میدهیم. چنانچه رنگ بنفش ظاهر گردد, شطر حاوی فرمالدئید خواهد بود.

دقت آزمایش:

آزمایش تا 005/0 میلی لیتر محلول فرمالدئید افی سینال(حاوی 5/3 درصد متانول) را در لیتر شیر تشخیص می دهد.

توجه اگر بجای رنگ بنفش رنگ خاکستری قهوه ای ظاهر گردد, آزمایش را تکرار کرده و بجای 2 میلی لیتر شیر مورد آزمایش تقریباً 2 میلی لیتر شیر عاری از فرمل و یک قطره شیر مورد آزمایش برداشت می نماییم. در این صورت چنانچه رنگ بنفش ظاهر شود, شیر مورد آزمایش حاوی بیش از 5 میلی لیتر فرمل در لیتر میباشد و اگر رنگ خاکستری قهوه ای ظاهر شود شیر حاوی فرمالدئید نمی باشد.

در مورد شیرهایی که جهت نگهداری بآنها بیکرمات دوپتاس اضافه گردیده است نمی توان با این آزمایش بوجود فرمالدئید پی برد.

3-جستجوی آب اکسیژنه:

اصول آزمایش:

برای جستجوی آب اکسیژنه میتوان از واکنش Dupouy. استفاده نمود. این واکنش براساس وجود آنزیم پراکسیداز در شیر استوار است که در حضور آب اکسیژنه موجب اکسیداسیون گائیاکل و تغییر رنگ آن به گلی میگردد. ظاهر شدن این رنگ دلیل بروجود آب اکسیژنه در شیر میباشد.

ولی چنانچه شیر خیلی ترش شده باشد(ترشی بیش از 50درجه درنیک) یا قبلاً حرارتی بالاتر از منحنی انهدام آنزیم پراکسیداز حرارت داده شده باشد, در اینصورت پراکسیداز در

اندازه گیری زیرالنون به روش کروماتوگرافی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 27

فهرست مندرجات ............................................................................................................... صفحه

پیش گفتار .................................................................................................................................. ب

1 هدف ................................................................................................................................... 1

2 دامنه کاربرد ........................................................................................................................... 1

3 مراجع الزامی ......................................................................................................................... 1

4 اصطلاحات و تعاریف ......................................................................................................... 2

5 مواد لازم ............................................................................................................................... 6

6 وسایل لازم ........................................................................................................................... 8

7 نمونه برداری ....................................................................................................................... 10

8 اساس روش ......................................................................................................................... 11

9 روش اجرای آزمون ............................................................................................................. 11

10 بیان نتایج ............................................................................................................................. 17

11 دقت ................................................................................................................................... 18

12 گزارش آزمون..................................................................................................................... 19

آشنایی با مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران

مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به موجب قانون، تنها مرجع رسمی کشور است که عهده دار وظیفه تعیین، تدوین و نشر استانداردهای ملی (رسمی) میباشد.

تدوین استاندارد در رشته های مختلف توسط کمیسیون های فنی مرکب از کارشناسان مؤسسه، صاحبنظران مراکز و مؤسسات علمی، پژوهشی، تولیدی واقتصادی آگاه ومرتبط با موضوع صورت میگیرد. سعی بر این است که استانداردهای ملی، در جهت مطلوبیت ها و مصالح ملی وبا توجه به شرایط تولیدی، فنی و فن آوری حاصل از مشارکت آگاهانه و منصفانه صاحبان حق و نفع شامل: تولیدکنندگان ،مصرف کنندگان، بازرگانان، مراکز علمی و تخصصی و نهادها و سازمانهای دولتی باشد.پیش نویس استانداردهای ملی جهت نظرخواهی برای مراجع ذینفع واعضای کمیسیون های فنی مربـوط ارسال میشود و پس از دریـافت نظـرات وپیشنهادهـا در کـمیته ملـی مرتبـط بـا آن رشته طرح ودر صورت تصویب به عنوان استاندارد ملی (رسمی) چاپ و منتشر می شود.

پیش نویس استانداردهایی که توسط مؤسسات و سازمانهای علاقمند و ذیصلاح و با رعایت ضوابط تعیین شده تهیه می شود نیز پس از طرح و بـررسی در کمیته ملی مربوط و در صورت تصویب، به عنوان استاندارد ملی چاپ ومنتشرمی گردد. بدین ترتیب استانداردهایی ملی تلقی می شود که بر اساس مفاد مندرج در استاندارد ملی شماره ((5)) تدوین و در کمیته ملی مربوط که توسط مؤسسه تشکیل میگردد به تصویب رسیده باشد.

مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران از اعضای اصلی سازمان بین المللی استاندارد میباشد که در تدوین استانداردهای ملی ضمن تـوجه به شرایط کلی ونیازمندیهای خاص کشور، از آخرین پیشرفتهای علمی، فنی و صنعتی جهان و استانداردهـای بین المـللی استفـاده می نماید.

مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران می تواند با رعایت موازین پیش بینی شده در قانون به منظور حمایت از مصرف کنندگان، حفظ سلامت و ایمنی فردی وعمومی، حصول اطمینان از کیفیت محصولات و ملاحظات زیست محیطی و اقتصادی، اجرای بعضی از استانداردها را با تصویب شورای عالی استاندارد اجباری نماید. مؤسسه می تواند به منظور حفظ بازارهای بین المللی برای محصولات کشور، اجرای استاندارد کالاهای صادراتی و درجه بندی آنرا اجباری نماید.

همچـنین بمنظـور اطـمینان بخـشیدن به استفاده کنندگـان از خـدمات سازمانها و مؤسسات فعال در زمینه مشاوره، آموزش، بازرسی، ممیزی و گواهی کنندکان سیستم های مدیریت کیفیت ومدیریت زیست محیطی، آزمایشگاهها و کالیبره کنندگان وسایل سنجش، مؤسسه استاندارد اینگونه سازمانها و مؤسسات را بر اساس ضوابط نظام تأیید صلاحیت ایران مورد ارزیابی قرار داده و در صورت احراز شرایط لازم، گواهینامه تأیید صلاحیت به آنها اعطا نموده و بر عملکرد آنها نظارت می نماید. ترویج سیستم بین المللی یکاها ، کالیبراسیون وسایل سنجش تعیین عیار فلزات گرانبها و انجام تحقیقات کاربردی برای ارتقای سطح استانداردهای ملی از دیگر وظایف این مؤسسه می باشد.

کمیسیون استاندارد"خوراک دام- اندازه گیری زیرالنون به روش کروماتوگرافی لایه نازک- روش آزمون"

رئیس

سمت یا نمایندگی

شجاعی،فریبرز ( دکتری فارموکینتیک )

شرکت مرجعان خاتم

اعضا

آرین نمازی،حسین( لیسانس کشاورزی )

شرکت دیهیم کویر

بنائی،بهداد ( مهندسی شیمی صنایع غذایی )

شرکت آتی نگران پیشگام

حافظی اردکانی،پرتو ( لیسانس شیمی )

اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان کرمان

خالقی،موج ( فوق لیسانس میکروبیولوژی )

اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان کرمان

دهقانی،فاطمه ( لیسانس شیمی )

اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان کرمان

گلشن،ابوالفضل( فوق لیسانس علوم و صنایع غذایی )

مرکز تحقیقات کشاورزی استان کرمان

مشکانی،اعظم السادات( لیسانس زیست شناسی )

شرکت مرجعان خاتم

مظاهری،منصوره(فوق لیسانس مهندسی شیمی بیوتکنولوژی )

موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران

نوروزی،سعید ( دکتری دامپزشکی )

موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران

نوری،نغمه( لیسانس صنایع غذایی )

کارخانه فرآورده های لبنی و دامداری هامون

تحقیق. اطلاعات در مورد تصمیم گیری برای مدیریت میانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 13

اطلاعات در مورد تصمیم گیری برای مدیریت میانی

این بخش طبیعت مدیریت میانی در سایه نگاه کارهای مدیر را بررسی می کند و اطلاعات جمع آوری شده او را مورد بررسی قرار می گیرد و زخیره می کند. این طور بیان می شود که شغل او یکی از مراحل اطلاعات آماری را در مورد کمک های لازم برای آسان کردن کارش می دهد.

مقدمه

این واقعاً یک بخش مقدماتی است. اگر چه علاقه مند به جمع آوری اطلاعات عادی مدیران هستم، اما اخیراً تصمیم گرفته ام که به مراحل اطلاعاتی در مدیران میان، دقیق تر نگاه کنم. این مدیران نسبت به مدیران ارشد متفاوت عمل می کنند .تصمیم گیران در سطح بالا برای مطالعه سخت است، اما مدیران میانه که هر روز تصمیمات زیادی می گیرند مانند دریای ناشناخته ایی هستند که در اطراف من هستند و برای تمام زندگی کاریم بوده اند. اگر چه بیشتر مشاهدات در طول مطالعات من در کتابخانه انگلیسی بدست آمده است. تصویر فعالیت مدیران میانه دیگر از آنهایی که در کتابخانه بوده اند درست نیست، نسبت به آن چیزی که من در جاهای دیگر مشاهده کرده ام. همچنین دیدگاهها و محاسبات تماماً برای خودم است و محاسبات کتابخانه بریتانیایی را ارائه نمی دهد.

این بخش ابتدایی است به خاطر اینکه افکار اولیه مرا ثبت می کند. این ها ممکن است اطلاعات جامع را بوجود آورند اما آنها اتصلاتی برای رد و انکار هستند. اگر شما مایل باشید . بعضی از وجوه موضوع را برای مطالعات بعدی پیشنهاد می کند. این افکار، بر پایه یک سری از بررسی های نمونه های کوچک از مدیران متوسط خواهم شده توسط دیدگاهها در 30 سال قرار گرفته است. این بخش اطلاعاتی را توضیح می دهد که عادات انواع مدیران میانی را که من با آنها کار کرده ام و می شناسم را بیان می کند. او حداقل یک لایه از مدیریت را داشت که به او گزارش می شد. او در عوض با تعداد زیادی از همکاران در همان سطح مشابه یک مدیر ارشد را گزارش می کرد که می تواند یک راهنمای اجرایی باشد.

سازمان یک سرویس به حساب می آمد ، اگر چه با حداقل فعالیت های تولیدی، یا با داشتن یک بخش بزرگ خدماتی در داخل آن مدیر وسطی ما تمایل دارد که برای یک بخش بزرگ از فعالیت های سازمان مسئول باشد، کارمندانی با 50 تا 500 نفر داشته باشد که تعداد قابل توجهی از آنها فارغ التحصیل شده اند.

در بسیاری از کشورها ، اصطلاح اجرایی ، به نظر می رسد که به عنوان معادلی بالاتر برای مدیر به کار برود. به طور شخصی من این مسئله را ندید می گیریم ، به خاطر اینکه فهم من از کلمات طوری است که اجرایی را کسی می دانم که به سمت تعلیمات و دستورات مفید سوق داده می شود، در حالی که مدیر کسی است که این دستورات را پخش می کند. و از آنجایی که همچنین مخالف هستم که مکانیک ها را مهندس بنامم و تایپیست ها را منشی ، به طور مشخص من یک مدل قدیمی هستم، و اگر شما بخواهید می توانید اجرایی را به جای مدیر قرار دهید (جایگزین کنید)

بنابر این ما تصمیم داریم که فعالیت های تصمیم گیری آنها را بررسی کنیم و ارتباط آنها را با اطلاعات و مدارک ، ما می توانیم با اطمینان تصور کنیم که مدیر میانی ما یک عضو مفید از سازمان است، شخصی که ارزش ها را به هر چیز ی که در ارتباط با آنهاست ، می افزاید. او فقط یک مرد میانی بی تحرک نیست ، بلکه هم جریان اطلاعاتی و هم آزادی عمل در اختیار اوست. اگر ما به این مدارک روی میزش نگاه کنیم ما ممکن است احساس کنیم که همانطور که جلو و عقب می رود، مدیر مشاهده می شود و قضاوتهای سخت را نمی گیرد.

این تصمیم گیری شامل اطلاعات منتقل شده می شود. تصمیم باید با آنهایی که برای انجام آن به کار رفته اند، به کار رود. یا اینکه باید اینطور باشد که در مورد تصمیم هایی که هیچ چیزی انجام نمی دهد و یا منتظر نمی مانند که ببینند چطور وقایع بوجود می آیند؟ این موضوعی نیست که نیاز ب ارتباط داشته باشد. با تطابق و هماهنگی مثالی اتفاق افتاد وقتی که من در خانه در حال نوشتن این پاراگراف بودم. یکی از کارمندانم تلفن کرد که اطلاع دهد که یک برنامه جنجالی خاص تلویزیون دنبال اجاره بود که نمایش را در کتابخانه برای برنامه های ارتباط با مجوزها ، به عهده گیرد. او حدس زده بود که این ممکن است ارتباط داشته باشد با نزاعهای اخیر در مورد خصوصیات عقلانی که براه روشی که سیستم عمل می کند مهم است. بعد از توجهات و جستجوی برای ابزار همکاران ، او اجازه داده ، اما آنرا به عنوان گزارشی در نظر گرفتند. مقتدران عمومی حساس هستند.وقتی رسانه شروع به جستجوی کار می کند و یک دستور وجود دارد که من باید ارتباط داشته باشم، بنابر این می توانم تصمیم بگیریم که آیا به ادارة مطبوعات زنگ بزنم یا نه. مسألة مبهم در تماس تلفنی احساسی بود که چیزی نیاز به انجام دادن دارد که تضمین کند که برنامه تغییر نمی کند که به برای کتابخانه بسیار مهم باشد، اگر چه فقط چیزی که انجام می شد واضح نبود و او را به من واگذار کرد که در موردش فکر کنم و در مورد انجام دادن آن تصمیم گیری کنم. اینجا ما اطلاعات ساده ایی داریم که به مدیر میانی داده می شود و او را قادر به تصمیم گیری می کند. به هر حال ، این مسئله ساده مرا قادر می سازد که به سه نکته دیگر هم اشاره کنم. اول اینکه تمام عمل شامل اطلاعاتی می شود و نه چیز دیگر. دوم اینکه تمام اینها به صورت شفهی اتفاق می افتد. هیچ چیزی نوشته نمی شود و هیچ مدرکی نتیجه نمی شود. سوم اینکه مدیریت میانی بعد از اینکه عمل ظاهر شد، بوجود می آید. تمام فعالیت های زنجیره ی مدیریت و تصمیم گیری در حد بالا بوجود نمی آید. بیشتر اوقات مدیر میانی در تصمیم گیری ها و قضاوت و نتایج عظیم تر از وقایع نقش دارند. به همین دلیل بهترین ابزار او تجربه است به عبارت دیگر یادآوری اطلاعات از حافظه او.

اما من خودم را به یک وجه محدود نمی کنم . یعنی اینکه برای گفتن نکات ذکر شده در بخش، وقایع واقعی وجود دارد. وقایع به جزئیات وقوع بررسی می شوند در طول مدت تقریبی کوتاهی ، آنها برای بررسی های عددی در طول سه هفته در ژنویه و در فیبریه یک سال به کار رفتند و بقیه در طول سه ماه اول . اما همانطور که قبلاً گفتم من همچنین تجارب مدیران میانی را در سی سال کار کردن با آنها جمع کرده ام. در اینجا لازم است که تشکر کنم از دکتر فیلیپ هیل در کتابخانه دانشگاه کمیریج ع از آنجایی که کاری که من انجام دادم با پروژه او برای بررسی ارزش تکنولوژیهای اطلاعاتی برای تصمیم گیری مدیران، متناسب است. بدون ثبت ها و یادداشت های او از مطالعات و بحث های ما از درس هایی که ظهور خواهند کرد، این بخش در زمان مشخص نوشته نمی شد.

مراحل مدیریتی = اجازه دهید برای دقایقی کوتاه به مراحل مدیریتی نگاه کنیم. یک مدیر فقط یک کار را انجام می دهد، او اطلاعات را مرحله بندی می کند. کار او به طور کل شامل جذب اطلاعات می شود و به کار بردن آنها برای حل مشکلات ، تصمیم گیری و اطلاعات ارتباطی . ورودی اطلاعات شامل چیزهایی می شود که او می شود، چیزی که می خواند و موقعیت هایی که مشاهده می کند. نتایج و خروجی اطلاعات شفاهی می باشد و یا نوشتاری.

تحقیق. اطلاعات در مورد تصمیم گیری برای مدیریت میانی 13 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 13

اطلاعات در مورد تصمیم گیری برای مدیریت میانی

این بخش طبیعت مدیریت میانی در سایه نگاه کارهای مدیر را بررسی می کند و اطلاعات جمع آوری شده او را مورد بررسی قرار می گیرد و زخیره می کند. این طور بیان می شود که شغل او یکی از مراحل اطلاعات آماری را در مورد کمک های لازم برای آسان کردن کارش می دهد.

مقدمه

این واقعاً یک بخش مقدماتی است. اگر چه علاقه مند به جمع آوری اطلاعات عادی مدیران هستم، اما اخیراً تصمیم گرفته ام که به مراحل اطلاعاتی در مدیران میان، دقیق تر نگاه کنم. این مدیران نسبت به مدیران ارشد متفاوت عمل می کنند .تصمیم گیران در سطح بالا برای مطالعه سخت است، اما مدیران میانه که هر روز تصمیمات زیادی می گیرند مانند دریای ناشناخته ایی هستند که در اطراف من هستند و برای تمام زندگی کاریم بوده اند. اگر چه بیشتر مشاهدات در طول مطالعات من در کتابخانه انگلیسی بدست آمده است. تصویر فعالیت مدیران میانه دیگر از آنهایی که در کتابخانه بوده اند درست نیست، نسبت به آن چیزی که من در جاهای دیگر مشاهده کرده ام. همچنین دیدگاهها و محاسبات تماماً برای خودم است و محاسبات کتابخانه بریتانیایی را ارائه نمی دهد.

این بخش ابتدایی است به خاطر اینکه افکار اولیه مرا ثبت می کند. این ها ممکن است اطلاعات جامع را بوجود آورند اما آنها اتصلاتی برای رد و انکار هستند. اگر شما مایل باشید . بعضی از وجوه موضوع را برای مطالعات بعدی پیشنهاد می کند. این افکار، بر پایه یک سری از بررسی های نمونه های کوچک از مدیران متوسط خواهم شده توسط دیدگاهها در 30 سال قرار گرفته است. این بخش اطلاعاتی را توضیح می دهد که عادات انواع مدیران میانی را که من با آنها کار کرده ام و می شناسم را بیان می کند. او حداقل یک لایه از مدیریت را داشت که به او گزارش می شد. او در عوض با تعداد زیادی از همکاران در همان سطح مشابه یک مدیر ارشد را گزارش می کرد که می تواند یک راهنمای اجرایی باشد.

سازمان یک سرویس به حساب می آمد ، اگر چه با حداقل فعالیت های تولیدی، یا با داشتن یک بخش بزرگ خدماتی در داخل آن مدیر وسطی ما تمایل دارد که برای یک بخش بزرگ از فعالیت های سازمان مسئول باشد، کارمندانی با 50 تا 500 نفر داشته باشد که تعداد قابل توجهی از آنها فارغ التحصیل شده اند.

در بسیاری از کشورها ، اصطلاح اجرایی ، به نظر می رسد که به عنوان معادلی بالاتر برای مدیر به کار برود. به طور شخصی من این مسئله را ندید می گیریم ، به خاطر اینکه فهم من از کلمات طوری است که اجرایی را کسی می دانم که به سمت تعلیمات و دستورات مفید سوق داده می شود، در حالی که مدیر کسی است که این دستورات را پخش می کند. و از آنجایی که همچنین مخالف هستم که مکانیک ها را مهندس بنامم و تایپیست ها را منشی ، به طور مشخص من یک مدل قدیمی هستم، و اگر شما بخواهید می توانید اجرایی را به جای مدیر قرار دهید (جایگزین کنید)

بنابر این ما تصمیم داریم که فعالیت های تصمیم گیری آنها را بررسی کنیم و ارتباط آنها را با اطلاعات و مدارک ، ما می توانیم با اطمینان تصور کنیم که مدیر میانی ما یک عضو مفید از سازمان است، شخصی که ارزش ها را به هر چیز ی که در ارتباط با آنهاست ، می افزاید. او فقط یک مرد میانی بی تحرک نیست ، بلکه هم جریان اطلاعاتی و هم آزادی عمل در اختیار اوست. اگر ما به این مدارک روی میزش نگاه کنیم ما ممکن است احساس کنیم که همانطور که جلو و عقب می رود، مدیر مشاهده می شود و قضاوتهای سخت را نمی گیرد.

این تصمیم گیری شامل اطلاعات منتقل شده می شود. تصمیم باید با آنهایی که برای انجام آن به کار رفته اند، به کار رود. یا اینکه باید اینطور باشد که در مورد تصمیم هایی که هیچ چیزی انجام نمی دهد و یا منتظر نمی مانند که ببینند چطور وقایع بوجود می آیند؟ این موضوعی نیست که نیاز ب ارتباط داشته باشد. با تطابق و هماهنگی مثالی اتفاق افتاد وقتی که من در خانه در حال نوشتن این پاراگراف بودم. یکی از کارمندانم تلفن کرد که اطلاع دهد که یک برنامه جنجالی خاص تلویزیون دنبال اجاره بود که نمایش را در کتابخانه برای برنامه های ارتباط با مجوزها ، به عهده گیرد. او حدس زده بود که این ممکن است ارتباط داشته باشد با نزاعهای اخیر در مورد خصوصیات عقلانی که براه روشی که سیستم عمل می کند مهم است. بعد از توجهات و جستجوی برای ابزار همکاران ، او اجازه داده ، اما آنرا به عنوان گزارشی در نظر گرفتند. مقتدران عمومی حساس هستند.وقتی رسانه شروع به جستجوی کار می کند و یک دستور وجود دارد که من باید ارتباط داشته باشم، بنابر این می توانم تصمیم بگیریم که آیا به ادارة مطبوعات زنگ بزنم یا نه. مسألة مبهم در تماس تلفنی احساسی بود که چیزی نیاز به انجام دادن دارد که تضمین کند که برنامه تغییر نمی کند که به برای کتابخانه بسیار مهم باشد، اگر چه فقط چیزی که انجام می شد واضح نبود و او را به من واگذار کرد که در موردش فکر کنم و در مورد انجام دادن آن تصمیم گیری کنم. اینجا ما اطلاعات ساده ایی داریم که به مدیر میانی داده می شود و او را قادر به تصمیم گیری می کند. به هر حال ، این مسئله ساده مرا قادر می سازد که به سه نکته دیگر هم اشاره کنم. اول اینکه تمام عمل شامل اطلاعاتی می شود و نه چیز دیگر. دوم اینکه تمام اینها به صورت شفهی اتفاق می افتد. هیچ چیزی نوشته نمی شود و هیچ مدرکی نتیجه نمی شود. سوم اینکه مدیریت میانی بعد از اینکه عمل ظاهر شد، بوجود می آید. تمام فعالیت های زنجیره ی مدیریت و تصمیم گیری در حد بالا بوجود نمی آید. بیشتر اوقات مدیر میانی در تصمیم گیری ها و قضاوت و نتایج عظیم تر از وقایع نقش دارند. به همین دلیل بهترین ابزار او تجربه است به عبارت دیگر یادآوری اطلاعات از حافظه او.

اما من خودم را به یک وجه محدود نمی کنم . یعنی اینکه برای گفتن نکات ذکر شده در بخش، وقایع واقعی وجود دارد. وقایع به جزئیات وقوع بررسی می شوند در طول مدت تقریبی کوتاهی ، آنها برای بررسی های عددی در طول سه هفته در ژنویه و در فیبریه یک سال به کار رفتند و بقیه در طول سه ماه اول . اما همانطور که قبلاً گفتم من همچنین تجارب مدیران میانی را در سی سال کار کردن با آنها جمع کرده ام. در اینجا لازم است که تشکر کنم از دکتر فیلیپ هیل در کتابخانه دانشگاه کمیریج ع از آنجایی که کاری که من انجام دادم با پروژه او برای بررسی ارزش تکنولوژیهای اطلاعاتی برای تصمیم گیری مدیران، متناسب است. بدون ثبت ها و یادداشت های او از مطالعات و بحث های ما از درس هایی که ظهور خواهند کرد، این بخش در زمان مشخص نوشته نمی شد.

مراحل مدیریتی = اجازه دهید برای دقایقی کوتاه به مراحل مدیریتی نگاه کنیم. یک مدیر فقط یک کار را انجام می دهد، او اطلاعات را مرحله بندی می کند. کار او به طور کل شامل جذب اطلاعات می شود و به کار بردن آنها برای حل مشکلات ، تصمیم گیری و اطلاعات ارتباطی . ورودی اطلاعات شامل چیزهایی می شود که او می شود، چیزی که می خواند و موقعیت هایی که مشاهده می کند. نتایج و خروجی اطلاعات شفاهی می باشد و یا نوشتاری.

آشنایی با روش دلفی و کاربرد آن در تصمیم گیری 16 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 18

آشنایی با روش دلفی و کاربرد آن در تصمیم گیری

آینده نگری و پیش بینی تحولات از نیازهای اساسی برنامه ریزان و مدیران است. روش دلفی که یکی از دستاوردهای جنگ سرد است در ابتدا برای برآورده ساختن این نیاز پدید آمد. اما رفته رفته با توجه به سازوکار انجام این روش که مبتنی بر انجام نظرسنجی از متخصصان است، برای حل مسائل پیچیده و تصمیم گیری در امور بغرنج به کار آمد. در برداشت های جدید این روش را فرآیندی ارتباطی دانسته اند که اجازه می دهد گروه برای حل یک مساله پیچیده، بدون کنش متقابل رودررو با مواجهه تک تک اعضای گروه، به توافق برسد. هم اکنون روش دلفی ابعاد کاربردی بسیاری یافته و در رشته های متعددی مانند بازرگانی، صنایع، سیاست، و همچنین برنامه ریزی شهری و منطقه ای مورد استفاده است. این روش در ایران چندان شناخته شده نیست. حال آنکه با توجه به پیچیده شدن امور طی سالهای اخیر تمامی افرادی که کارشان تصمیم گیری و برنامه ریزی است از روش دلفی بی نیاز نیستند. افرادی مانند مدیران سازمان های ملی، منطقه ای و محلی، شهرداران و اعضا شوراهای اسلامی شهر.

این مقاله قصد دارد تا به شکلی مقدماتی، مفاهیم و مبانی اساسی این روش را به خواننده معرفی کند.

مقدمه

زمان نگارش این نوشتار آغازین روزهای سده بیست و یکم و همچنین هزاره سوم میلادی است. همانند سپیده دم آغاز تمدن و تفکر، انسان های بسیاری در عرصه هایی مانند سیاست، برنامه ریزی، مدیریت و آموزش مشتاقند بدانند چه تحولات مهمی در سده و حتی هزاره جدید اتفاق خواهد افتاد. این اشتیاق آدمی را در معنای عام Futurism و در معنای علمی آینده نگری Prospective می نامند. در دایره المعارف علوم اجتماعی در توضیح این مفهوم آمده است: «از مفهوم Prospicere به معنای مقابل خود را نگریستن اخذ شده است و به معنای نگاه به آینده ای نزدیک به منظور پیش بینی حوادث آن است. آینده نگری نه تنها در قلمرو دانش بلکه در حیطه هنر نیز مطرح می شود. به زغم پی یر ماسه آینده نگری به معنای جستجوی طریقه ای نو در دانش است که در آن آینده را به عنوان نتیجه ای از اعمال کم و بیش آزاد و واکنش های کم و بیش قابل پیش بینی در نظر می گیرند» (ساروخانی. 1370. 581)

پیش بینی آینده و آینده نگری همواره دغدغه بشر و منشاء بیم و امید برای او بوده است. در گذشته وظیفه خبرآوری از آینده بر عهده جادوگران، پیشگویان، ستاره شناسان و فیلسوفان بود. بخش عمده ای از تعالیم پیامبران را نیز، تبشیر و تنذیر نسبت به آینده تشکیل می داد. با گسترش تدریجی سپهر دانش، آینده نگری هم بخشی از دل مشغولی های اندیشمندان گردید و روش هایی برای آن ساخته و پرداخته شد. این روش ها را می توان به ترتیب زیر برشمرد:

1- روش تخیلی- فلسفی

2- روش تاریخی- فلسفی

3- روش فرافکنی روند Extrapolation

4- روش شبیه سازی Simulation

5- روش بازنگری Monitoring

6- روش صحنه سازی Scenario Cerativity

7- روش واکنش شناسی Cross Impact Analysis

8- روش سروش یا دلفی Delphi

9- روش هنجاری Normative یا آینده نگری

در میان این روش ها، با توجه با اهمیت کاربردی، روش دلفی جایگاه خاص خود را دارد. این روش در عرصه هایی مانند سیاستگذاری و برنامه ریزی کلان و همچنین دستیابی به اجماع برای شناخت و حل مسائل پیچیده ابزار دست سیاستگذاران و مدیران در کشورهای توسعه یافته است. در این مقاله تلاش می شود تا این روش معرفی گردد.

پیشینه

قدیمی ترین ریشه های روش دلفی به معبد آیولون در شهر دلفی در یونان باز می گردد. شهر دلفی در دامنه جنوبی کوه بارناسوس و بر فراز یکی از دهانه های بزرگ خلیج کورنت قرار دارد. از نظر منظر جغرافیایی، سیمای شهر دلفی و پیرامون آن به گونه ای بود که یونانیان قدیم را به این اعتقاد واداشت که در آن جا خدایان زندگی می کنند. ویل دورانت (1372، 124) در کتاب تاریخ تمدن مجلد مربوط به یونان باستان می نویسد: «بالاتر از این صخره ها، قله های دوگانه کوه بارناسوس قرار دارد. یونانیان برای رسیدن به این قله ها صدها کیلومتر از روی صخره های دشوار بالا می رفتند. مه انبوه و دریایی که اشعه خورشید بر آن می تابد. به آن نقطه منظره ای زیبا و خوف انگیز می داد. از این رو یونانیان باور داشتند که آنجا خدایی وحشتناک سکونت می کند. اینان زلزله های متعددی را که در آن نقطه رخ داده و باعث ترس مهاجمانی چون