تحقیق در مورد مدیریت استراتژیک 11 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 19 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

مدیریت استراتژیک

چکیده

این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

کلیدواژه : مدیریت استراتژیک؛ استراتژی؛ برنامه‌ریزی استراتژیک

1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیک

تحقیق درباره. ارزش مدیریت استراتژیک

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 52

ارزش مدیریت استراتژیک

مقدمه

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.

مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.

در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.

دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.

بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.

در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک 386 شرکت طی 2 سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.

در 1974 شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که 37 متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا 80 درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.

مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در 1975 گزارش شد. پژوهش ایشان که 90 شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.

سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال 1982 نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت 3 سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

مقاله درباره نظریه استراتژیک وتجزیه محیطی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 25

نظریه استراتژیک وتجزیه محیطی

1- تجزیه محیط شغلی . 2- رقابت وساختار ومقررات صنعت.

3-موقعیت استراتژیک وارزش افزوده. 4-تحلیل SWOT (قدرت- ضعف – فرصت و تهدید).

5- پیش بینی وضع محیط. 6- طراحی سناریو

اطلاعات موقعیت استراتژیک به ماکمک می کند که هماهنگی بین سازمان ومحیط بیرونی آن رادرک کنیم .

وضعیت اولیه صنعت داروسازی اروپایی نشان می دهد که چطور ساختارهای شرکت به وسیله نیروهای محیطی خارجی تحت تأثیرقرارمی گیرند. موقعیت ها وتوانایی سازمان را برای ایجاد واضافه کردن ارزش گزارش می کنند درنتیجه ارزش افزوده درارتباط با تجزیه وتحلیل های SWOT(قدرت –ضعف-فرصت –تهدید) شرح داده می شود. این فصل با ارزیابی ماهیت ازمحیط شغلی شروع می شود ودر ادامه به تأثیر مقررات براستراتژی های شرکت وصنعت توجه دارد . علاوه براین همانطور که دربحث تطابق E-V-R دیده شد موقعیت ها باید تغییر کند. گاهی تغییر پیوسته وافزایشی است وگاهی اوقات برجسته تر یا منقطع تر است. برای فهمیدن ودرک تغییر دوم ذکرشده فصل بعدی بابحثی پیرامون ساخت سناریو وبرنامه ریزی شروع می شود.

تجزیه وتحلیل محیط شغلی

مدیریت دریک دنیای بسیار آشفته : موضوع سهامداران به عنوان چندین نیرو ازنیروهای محیطی درنظر گرفته می شود که سازمانی راتحت تأثیرقرارمی دهد که آشکارا درشرکت دارای نفع وسودی باشند . بطور ساده سهامداران باید ازلحاظ قدرت وسودشان طبقه بندی شوند همانطور که درشکل 1-7 نشان داده شد به راحتی می توان ازیک شبکه چهارضلعی برای این موضوع استفاده کرد. اینها باید با آنهایی که قدرت دارند باید رضایتشان جلب شود مخصوصاً اگر که مایل به انجام فعالیت های سازمان باشند . آنهایی که قدرت نسبتاً کمی دارند اماسودبیشتری دارند نیز باید موردتوجه قراربگیرند. رقباتأثیر زیادی براستراتژی های عملکردی ورقابتی شرکت دارند وموضوع موردبحث فصل 8 می باشند .

اگر یک شرکتی درصدکنترل رشد، تغییر وتوسعه می باشد باید درجستجوی نیروهایی باشد که فرصت هایی را برای رشد وتغییر ایجاد می کنند ونیزتهدید ها رابرای پاسخگویی رابه تقاضا ها بوجود بیاورند . مدیران باید ازنیروها وتغییرات محیطی مطلع باشند ومنابع سازمان را برای سود بردن ازفرصتهامقابله وبرخورد باتهدیدات اداره کنند. درعوض رهبراستراتژیک قطعیت انجام این مسأله رانشان دهد ونیزباید تناسب ارزشها وفرهنگ های سازمانی رابرای رسیدن به عوامل کلیدی موفقیت نشان دهد. بطور کاملاً ساده محیط شوک به سازمان می دهد وروشی ازطریق آن منابع بکارگرفته می شوندکه توانایی کنترل این شوک هامشخصص می کنند.

این مسأله به تطابق E-V-R (محیط – ارزش – منبع) مربوط می باشد.

چندین مرتبه نمودارهای مربوط به عواملی کارآمد که موفقیت رادرمحیط تجاری یاشغلی بوجود می آورند ساخته ونگاهداری شده اند . همانطور که نیروهای محیطی ورقابتی تغییر می کنند واقعیت اخیر مورد نیاز برای موفقیت رقابتی ازنمودار سازمان دور می شود. درنتیجه یک نمودار جدید ضروری است . ناپیوستگی نمودارها نیاز به تغییرات بیشتر وبرجسته تری دارد. تسریع این تغییرات یک کار کلیدی مدیریتی است.دریک محیط آشفته برای ایجادتطابق E-V-R سازمان باید استراتژیها عقایدش را تغییردهد. Mini case 2- 7 تغییرمهم نمودارUK کشاورزی را نشان می دهد.

شکلی نیست که دنیا یک بازار بزرگ است . بازارهای سرمایه، تولیدات وخدمات، تکنیک های ساخت ومدیریت همگی ازلحاظ ماهیت جهانی می شوند. در نتیجه شرکت ها می فهمند که آنها باید درتمام دنیا ( دریک بازارهای جهانی) رقابت کنند.

Maurice saatchi: درتجربه من درشرکت های صنعتی بزرگ مشکلات تهدیدهای زندگی صنفی دربیش ازیک دوره طولانی پیشرفت می کند نباید به این مشکلات اجازه رشد دارداماحل این مشکلات رابه عهده مدیرکل گذاشت اوفردی بی حال وازخودراضی است که به خودفریبی وتبریک خودشان بابیان عالی علاقمندند. به عبارت کوتاه خودمدیریت مشکل ساز است .

Eugene Anderson: چگونه می توانم زمانی که کریکت بازی می کنم انتظارموفقیت داشته باشم درحالیکه سایر مردم به تمرین کاراته مشغولند .

شکل 2-7 تأکید می کند همانطور که روزبه روز صنعت ها وبازارها جهانی می شوند کیفیت هم مهمتر ازمنبع ومحل ساخت می شود. مردم بریتانیا مثل مردم بقیه جهان ادعا می کنند که بریتانیا بهترین کشوراست اما این درصورتی درست است که محصولات این کشوردرسطح جهانی باشند. برای دستیابی به کیفیت وشهرت جهانی، شرکت هاباید ازدانش وعقاید جدید استفاده کنند دربهترین سطح جهانی عمل کنند وشبکه های بین المللی وشرکایی داشته باشند تا به بهترین منابع درسراسر جهان دسترسی داشته باشند.

دراین محیط پویا آمریکا مهمترین رقیب کشورهاست. چون صنایعش را بطور تکنیکی توسعه می دهد وخودش را به نوکر اقتصاد تبدیل کرده است. این کشور راه های تولید، بخش های خصوصی مالی مورد نیاز برای سرمایه گذاری دربخش های خیلی خطرناک وجدید را پیدا کرده است و قوانینی بوجود آورده که مانع انعطاف پذیری نیروی کار نمی شود. اروپا معمولاً محدودتر ازآمریکا ست گرچه عملیات بین کشورها حتی دراتحادیه اروپایی متنوع است .

اگرچه مثال های دنبال شده بریتانیایی هستند ویک موضوع مهم را بیان می کنند ولی داستانهای ساده ای ازبخش های دیگر می توانیم بگوییم . زمانی که نخست وزیر کشاورز بریتانیا thatcher Margaret درسال 1979به قدرت رسید اوبه سرعت تشخیص داد که فاصله تولیدی عمیقی بین بسیاری ازشرکت های بریتانیا وجود داردوعقیده داشت که بهترین فرددرجهان است . اومبادرت به کاهش این فاصله بین شرکت های بزرگ وکوچک کرد گرچه دربسیاری صنعت ها این فاصله باقی ماند ولی او موفق بود. دربعضی صنعت ها بریتانیا بهترین شرکت ها را دارد اما چند مرکز صنعتی وسیع عالی وجود دارد. دربخش موتور ماشین فقط دوشرکت کاملاً بریتانیایی باقی مانده است . TVR , Morgan نقش مناسب بسیارکوچکی دارند. Rover یک سازنده صنعتی است که اخیراً محدودبه ساخت Bmw شده است ازلحاظ مالی ضعیف است وازلحاظ تجهیزات وابسته به تکنولوژی رقباست . درحال حاضر Ford مالک Jaguar و Land Rover است. Vauxhall یک شرکت تابعه ازموتورهای اصلی است . پژو، هوندا، نیسان و تویوتا قطعاً همگی آنهادرکارخانه های UKمونتاژ می شود . کارخانه ساندرلند نیسان مهمترین طرح تولیدی آنهاست باوجوداین شرکت های بریتانیایی ازلحاظ کیفیت بالا،تکنولوژی پیشرفته، در بخش ساخت فرمول یک مقتدرهستند. Williamsو Mclaren تنها یک رقیب جدی دارد وآن Ferrari است . دراصل مونتاژ تلویزیون با طرح های بریتانیایی مشابه است که توسط سازندگان ژاپنی وفرانسوی اجرا می شوند.

تحقیق در مورد مدیریت استراتژیک

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 4 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

مدیریت استراتژیک در سازمانهای استراتژی‌محور

مریم چهاربالش[e-mail]

دومین همایش ملی مدیریت استراتژیک در سازمانهای استراتژی‌محور با همکاری مجمع تشخیص مصلحت نظام و شرکت مشاورین کیفیت‌ساز در محل مرکز مطالعات اقتصادی مجمع برگزار شد. به این ترتیب علاقه‌مندان به موضوع مدیریت استراتژیک در بهمن ماه سال‌جاری، فرصتی یافتند تا در فضایی تعاملی به تبیین دیدگاههای خود بپردازند. آنچه در پی می‌آید، گزارشی است از این همایش.

این همایش دو روزه با سخنرانی دکتر نوبخت، معاونت تحقیقات اقتصادی مجمع آغاز به کار کرد. وی در ابتدای سخنان خود به تشریح موقعیت کنونی ایران در عرصه بین‌الملل پرداخت و گفت: هم‌اکنون کشورمان در شرایط خاصی قرار گرفته است؛ فشارهای بین‌المللی افزایش قابل‌توجهی پیدا کرده است و در این شرایط برای هدایت و اداره کشور نیاز به هوشمندی خاصی داریم. در این موقعیت سازمانها و صنایع نیز جایگاه حیاتی دارند؛ چون به نوعی توسعه کشور در اختیار این واحدها قرار گرفته است و تولید ملی یکی از معیارهای موفقیت کشور محسوب می‌شود. وی در سخنان خود تاکید کرد: هم‌اکنون شرایط به گونه‌ای شده است که اگر نتوانیم تهدیدهای پیرامون خود را کنترل کنیم، بی‌شک لطمه‌های جبران‌ناپذیری متوجه کشور خواهد شد. نوبخت در ادامه به نقش بخش خصوصی در فرآیند توسعه کشور اشاره کرد و گفت: طبق چشم‌انداز 20ساله کشور، باید در سال 1404به کشور برتر در منطقه تبدیل شویم و بی‌شک تحقق این شرایط در گرو مشارکت بخش خصوصی است و خوشبختانه با تائید سیاستهای بند «ج» اصل 44 قانون اساسی توسط رهبر معظم انقلاب، بسترهای این روند فراهم آمده است و از آن سوی بخش خصوصی نیز باید قابلیتهای خود را نشان دهد. سخنران در همین ارتباط گفت: متاسفانه هم‌اکنون در برخی موارد مشاهده می‌شود که سیاستها به این سمت و جهت جلب مشارکت بخش خصوصی حرکت نمی‌کند؛ این در حالی است که برای رسیدن به اهداف برنامه 1404رشد 8 درصدی برای کشور پیش‌بینی شده است، بنابراین باید در برخی موارد در سیاستها تجدیدنظر شود. وی در پایان سخنان خود گفت: مجمع تشخیص مصلحت نظام، به عنوان یکی از بالاترین سطوح تصمیم‌سازی که نقش مستقیم در تنظیم سیاستهای کلی نظام دارد، از پرداختن به موضوعات صنعت استقبال می‌کند و امیدواریم حاصل این جلسات در تدوین سیاستهای کلی این بخش کارآمد باشد. دکتر حیدرامیران، دبیر علمی این کنفرانس، سخنران دیگر این همایش بود. وی در سخنان خود به تشریح موقعیت صنعت پرداخت و گفت: متاسفانه صنایع کشور، هم‌اکنون در شرایط بحرانی قرار گرفته‌اند. موضوع رقبایی مانند چین، بسیار حساس و تعیین‌کننده شده است. اگر صنایع ما نتوانند شرایط کنونی خود را دریابند، بی‌شک محکوم به شکست هستند. وی در همین ارتباط تاکید کرد: یکی از مهمترین مشکلات صنایع ما، بالا بودن قیمت تمام شده محصولات است؛ این در حالی است که محصولات در کشورهای شرق آسیا، با قیمتی بسیار پایین‌تر از کشور تولید می‌شوند و در این شرایط علی‌رغم تدابیری که برای عدم واردات این محصولات اندیشیده شده است، در نهایت این محصولات توانسته‌اند جای خود را باز کنند. عضو هیات‌علمی واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی در بخش دیگری از سخنان خود تاکید کرد: در این شرایط مدیریت استراتژیک در بسیاری ابعاد، می‌تواند به یاری سازمانها و صنایع ما بشتابد؛ چون مدیریت استراتژیک با نگاه جامع‌نگرانه‌ای که دارد می‌تواند قدرت تجزیه و تحلیل مسئولان صنعت را به صورت قابل‌توجهی افزایش دهد. وی همچنین تاکید کرد: تجربه نشان داده است که ما در بومی کردن مفاهیم مدیریت مشکل داشته‌ایم، مدیریت استراتژیک نیز از این اصل جدا نیست؛ ما باید بتوانیم قرائتی ایرانی از مدیریت استراتژیک که می‌تواند با شرایط سازمانهای ایرانی انطباق داشته باشد، ارائه کنیم؛ در این صورت می‌توانیم امیدوار باشیم که سازمانهای ایرانی از این رویکرد بیشتر از گذشته بهره‌بگیرند. امیران همچنین تصریح کرد: «خلاقیت» رمز موفقیت مدیریت استراتژیک و بقای سازمانها محسوب می‌شود. در این شرایط سازمانها باید بیش از آنکه به انطباق به شرایط موجود بیندیشند، باید در پی راهکارهایی برای خروج از این شرایط باشند و این امر تنها در سایه خلاقیت امکان‌پذیر می‌شود و خلاقیت نسخه‌ای نیست که دیگران بتوانند آن را برای سازمانها بپیچنند، بلکه عاملی درون‌زاست و مدیران باید این عامل درون‌زا را در درون خود تقویت کنند و با پایش آن به شکل‌گیری این فرآیند تعاملی کمک کنند. دکتر حمیدرضا فرتوک زاده، مشاور مدیرعامل ایران‌خودرو و رئیس حوزه تعالی موسسه آموزشی و پژوهشی صنایع دفاعی سخنران بعدی این همایش بود که به موضوع خرد استراتژیک در صنایع‌دفاعی پرداخت. وی در همین ارتباط گفت: سازمانهای ما در دانش مدیریت استراتژیک مشکل ندارند، بلکه میزان دانش آنان از این موضوع کفایت می‌کند، مشکل در اینجاست که سازمانهای ما نیازمند خرد استراتژیک هستند. تا زمانی که دانش تبدیل به خرد نشود، روح آن در سازمان جاری نمی‌شود و در عمل کارآمدی نخواهد داشت؛ در صورتی که سازمانهایی می‌توانند موفق شوند که دانش (Knowledge) خود را به خرد (Wisdom) تبدیل کنند. فرتوک‌زاده در همین ارتباط تاکید کرد:‌ ما تمام تلاش خود را به کار گرفته‌ایم تا در صنایع دفاعی این خرد را ایجاد کنیم؛ چون این صنایع بیش از هر صنعت دیگری به این خرد و تفکر استراتژیک نیاز دارند. صنایع‌دفاعی، علاوه بر جایگاه صنعتی، در تامین امنیت جامعه نقش مستقیم دارند؛ همچنین این صنایع در همه دنیا نقش پیش‌تاز را ایفا می‌کنند. وی در این شرایط «تولید شبکه‌ای» را یکی از استراتژی‌های مجموعه دفاعی عنوان کرد و گفت: ما هم‌اکنون سعی کرده‌ایم با مشارکت بخشهای مختلف، تولیدات خود را در اقصی نقاط کشور پراکنده کنیم، یعنی یک شبکه از صنایع تشکیل داده‌ایم که همین موضوع آسیب‌پذیری صنایع ما را نیز به شدت کاهش می‌دهد؛ ضمن اینکه مشارکت ذی‌نفعان را نیز به شکل محسوسی افزایش می‌دهد. دکتر یاوری‌فر، مدیر تعالی سازمانی شرکت ایران‌خودرو از دیگر سخنرانان روز دوم این همایش بود که به تشریح ابعاد مکمل روش ارزیابی متوازن (BSC) و مدل تعالی سازمانی (EFQM) پرداخت و گفت: روش ارزیابی متوازن چارچوبی برای سنجش مدیریت استراتژیک در سازمان فراهم می‌آورد و در این ارتباط کارآمدی خوبی هم دارد؛ اما مدل تعالی سازمانی، در چارچوب مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)‌ در سازمان مطرح می‌شود. به عبارت بهتر این دو ابزار می‌توانند به صورت مکمل بین دو حوزه برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت کیفیت فراگیر ارتباط برقرار کنند. بنا به اعلام دبیرخانه این همایش، سومین دوره این همایش بناست سال آینده برگزار شود. علاقه‌مندان برای برقراری ارتباط هر چه بیشتر با دبیرخانه این همایش می‌توانند به نشانی اینترنتی www.iranstrategic.ir مراجعه کنند.

بازگشت به صفحه اول سایت سازمان مدیریت صنعتی

در این شماره مى خوانید:

سر مقاله

کارآمدی تفکر سیستمی در اداره سازمان

میز گرد

آینده شناسی ضرورتی برای ورود مقتدرانه به فردا

مقالات

سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمانهای یادگیرنده

حکمرانی خوب مفهومی نو در مدیریت دولتی

رهبری در عصر فرانوگرایی

چالشهای اجرا و پیاده سازیERP در سازمانهای کشور

روندهای حاکم بر عرصه فناوریهای خدماتی

نقش مثلث بانک، مشاور و مجری در برون سپاری سیستم بانکی

مدیریت دانش درارتباط با مشتری

استانداردی برای مدیریت امنیت اطلاعات

قدرت مدیران درسازمان

الگوهای نوظهور در سنجش پایداری توسعه

سازمانها و ناکامی سیستم‌های هزینه یابی

چارچوبی برای پشتیبانی مدیریت دانش فنی

طرح تجاری راهنمای کسب و کار

انتخاب اعضای گروه؛ هماهنگی یا گوناگونی؟

کلینیک بازاریابی و تبلیغات قیمت گذاری

بنگاههای برتر جهانی (12)شرکت سامسونگ الکترونیک(SAMSUNG ELECTRONIC)

مورد کاوی(25)آنچه اسمیت را مجبور به کناره گیری از اسناپل کرد اصرار بر اشتباه

به سوی جامعه اطلاعاتی مدیریت ارتباط با مشتری

تدبیرانه

گزارشهاى داخلى

مدیریت استراتژیک در سازمانهای استراتژی‌محور

رقص تغییر در عصر نوین

کوتاه و خواندنى

نکته هایی درباره ارتقای شغلی

کیفیت؛ مفهومی که باید دوباره تعریف شود

بنیانگذاران نگرش سیستمی

نگاهی به یک کتاب عبور از طوفان:راهنمای کاربردی شرکتهای نوپا در ایران

معرفى کتاب

روی جلد

تحقیق: برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

برنامه ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا