واضی فایل
دانلود کتاب، جزوه، تحقیق | مرجع دانشجوییواضی فایل
دانلود کتاب، جزوه، تحقیق | مرجع دانشجوییتحقیق درباره نیازسنجی آموزشی کارکنان به کمک الگوی دلفی
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 4
نیازسنجی آموزشی کارکنان به کمک الگوی دلفی ( مدیریت منابع انسانی ) ,
چکیده
در این مقاله ابتدا به مفاهیم نیاز و هدف پرداخته و سپس ارتباط بین نیازهای آموزشی و هدف گذاری آموزشی مشخص شده و اهداف نیازسنجی تشریح شده است .
در ادامه ، روشها و الگوهای نیازسنجی معرفی و به طور مفصل تکنیک مورد بحث مقاله ، یعنی تکنیک دلفی Delphi Technique معرفی می شود و در پایان مراحل اجرایی تکنیک فوق به منظور راهنمایی کارشناسان ادارات آموزش سازمانها و نیز علاقه مندان امر آموزش مشروحا بررسی میشود تا در هنگام برنامه ریزی آموزشی در مرحله نیازسنجی مورد استفاده قرار گیرد .
مقدمه
اولین و اساسی ترین گام در تدوین و اجرای برنامه آموزشی ، اجرای صحیح و مبتنی بر واقعیت فرایند نیازسنجی است . نیازسنجی در حقیقت سنگ زیرین ساختمان آموزش است و هر قدر این سنگ زیرین بنیانی تر و مستحکم تر باشد ، بنای روی آن محکم تر و آسیب ناپذیر خواهد بود. در قلمرو آموزش ، نیازسنجی به عنوان یکی از مولفه های اساسی و ضروری فرایند برنامه ریزی در نظر گرفته می شود و هر کجا که مسئله تدوین طرحها و اتخاذ مجموعه‌ای از تدابیر آموزشی مطرح باشد، از نیازسنجی به طور مکرر یاد می شود و مبنای منطقی هر برنامه وجود نیاز یا مجموعه ای از نیازهاست . برنامه ریزان آموزشی در سراسر جهان و در تمامی سازمانهایی که با آموزش سروکار دارند ، ناگزیرند برای تدوین برنامه ها و طرحهای آموزشی خویش ، دلایل قانع کننده ای داشته باشند .
نیازسنجی در واقع فرایند جمع آوری و تحلیل اطلاعات است که براساس آن نیازهای افراد ، گروهها ، سازمانها و جوامع مورد شناسایی قرار می گیرد . معمولا هر برنامه آموزشی و درسی برای ایجاد تحول و تغییر در وضعیت موجود ، طراحی و اجرا گذاشته میشود . از این رو گام آغازین در فرایند برنامه‌ریزی ، شناسایی هدفها یا نقاط مطلوب است . هدفها عموما ریشه در نیازها دارند . از این رو برای طراحی و اجرای برنامه های واقع بینانه و اثربخش ، ضرورت دارد تا نیازها دقیقا سنجیده و براساس نیازها ، اهداف ویژه برنامه تدوین شوند و سپس مجموعه اقدامات و وسایلی که به بهترین وجه نیازها را محقق می سازند ، پیش بینی شوند . شناخت و تحلیل اثربخش نیازهای آموزشی ، پیش نیاز یک سیستم آموزشی موفق است .
تعیین نیازهای آموزشی اولین گام برنامه ریزی آموزش کارکنان و در واقع نخستین عامل ایجاد و تضمین اثربخش کارکرد آموزش و بهسازی است که اگر به درستی انجام شود، مبنای عینی تری برای برنامه ریزی به عنوان نقشه اثربخشی فراهم خواهد شد و احتمال تطابق آن با نیازهای سازمان ، حوزه های شغلی و کارکنان و در نهایت اثربخشی آن افزایش خواهد یافت . آموزش گران است و فقط باید موقعی ارائه شود که اولا پاسخی به یک نیاز شناخته شده باشد و ثانیا بهترین راه حل برای مشکلاتی باشد که از آن طریق قابل حل‌اند. فعالیتهای آموزشی که بدون توجه به این شرایط طراحی و اجرا شوند در واقع نوعی اتلاف منابع ارزشمند خواهد بود .
مفهوم نیاز
نیاز یک مفهوم عمومی است که در زمینه های مختلف کاربرد نسبتا وسیعی دارد و تعاریف متعددی از آن ارائه می شود . این تعاریف اگرچه همگی یک نوع مفهوم یا احساس مشترکی را انتقال می دهند با این وجود از مناظر و ابعاد مختلف و بعضا متفاوتی به آن می نگرند .
به طور کلی برداشتها و تعاریف ارائه شده از نیاز را می توان به چهار دسته زیر طبقه بندی کرد :
1. نیاز به عنوان فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب
یکی از متداولترین و مقبولترین تعاریف از نیازاست . نیاز به موقعیتی دلالت دارد که در آن وضعیت موجود یا حاضر با وضعیت مطلوب فاصله دارد . وضعیت مطلوب یا مورد نظر در بر گیرنده ایده‌آل‌ها ، هنجارها، ترجیحات ، انتظارات و ادراکات مختلف درباره آنچه که باید باشد ، است .
2. نیاز به عنوان یک خواست یا ترجیح
این برداشت از نیاز ، عموما دارای کاربرد گسترده ای است. آنچه هسته اصلی این نظریه را تشکیل می دهد آن است که نظرات و عقاید افراد و گروهها درخصوص نیاز کانون اصلی نیازسنجی است .
3. نیاز به عنوان یک عیب یا کاستی
از این دیدگاه نبود دانش ، مهارت و توانایی یا نگرشی و یا ابزار و وسایلی که منجر به ایجاد اشکال در عملکرد بهینه شود، نیاز تلقی می شود . در این مفهوم نیاز هنگامی مطرح می شود که در یک مورد خاص حداقل سطح رضایت به دست نیامده است یا نمی تواند به دست آید .
4. برداشت ترکیبی
از این دیدگاه آنچه که بین وضع موجود و وضع مطلوب قرار دارد ؛ آنچه که ترجیحات ، علایق و انتظارات افراد را شکل می دهد و سرانجام آنچه که بر عملکردهای مطلوب اثر منفی دارد ، همگی نشانگر نیاز هستند .
اهداف نیازسنجی
1. فراهم سازی اطلاعات برای برنامه ریزی
از طریق فرایند نیازسنجی اهداف و مقاصد برنامه مورد شناسایی قرار می گیرند،اقدامات ضروری برای اجرای برنامه ها مشخص می شوند و نوع و میزان تلاشها و منابعی که برای دستیابی به هدفها باید مصرف شوند ، تعیین می شوند . از سوی دیگر اطلاعات حاصل از نیازسنجی ماهیت و نوع برنامه ها را نیز مشخص می سازد. به عبارت دیگر براساس سنجش حاصله، برنامه های کوتاه مدت (ضربتی) و یا برنامه های بلند مدت و آینده نگر تدوین می شوند .
2. ارزیابی و سنجش
نیازسنجی فرایند ارزیابی اولیه برای اجرای برنامه های آتی است . برای اجرای طرح خاص یا برنامه مشخصی ، ابتدا زمینه ویژه ای که برنامه و یا طرح باید در آن اجرا شود ، مورد سنجش واقع می شود ، پس از بررسی ، وضعیت نتایج در برنامه ها منعکس می شود و پس از اجرای برنامه و ارزشیابی از آن ، نتایج حاصله با وضعیت اولیه مورد مقایسه قرار می گیرد .
3. پاسخگو و مسئول کردن موسسات و نظامهای آموزشی
یکی از اهداف فرایند نیازسنجی آن است که نظامها و سازمانهای آموزشی را نسبت به نتایج تلاشها و اقداماتشان مسئول و پاسخگو نگهدارد . بسیاری از سازمانهایی که بر اقدامات و عملیات نظامهای آموزشی نظارت دارند از الگوهای مختلف نیازسنجی در سطح گسترده ای استفاده می کنند تا دریابند که آیا اقدامات و فعالیتهای آموزشی موثر بوده است یا خیر و نیز موارد و حوزه هایی که پیشرفتهای آموزشی کمتر از حد مطلوب بوده است کدام هستند و چه اقداماتی برای بهبود آنها باید به مرحله اجرا گذاشت .
4. تشخیص یا شناسایی ضعفها و مسائل و مشکلات اساسی سازمان یا نظام
در برخی موارد با وجود تلاشهای گسترده ، بسیاری از اقدامات عقیم می ماند و نظام یاسازمان در تحقق رسالت حقیقی خود با شکست مواجه می شود. براساس نتایج حاصل از نیازسنجی ، مدیران و برنامه ریزان می توانند حوزه ها و قلمروهای بحرانی را شناسایی و تصمیمات مقتضی را درخصوص نحوه رفع یا برخورد با آنها اخذ کنند .
5. رشد و توسعه سازمان و کارکنان
امروزه توسعه سازمانی و رشد و پرورش مستمر کارکنان یکی از مسائل اساسی فرایند مدیریت آموزشی است. دستیابی به این مهم همواره بستگی به شناسایی ایده آل های نوین ، موانع موجود در دستیابی به ایده آل ها و یافتن بهترین طرق توسعه سازمان و کارکنان است . تحقق چنین امری تنها از طریق طراحی و به کارگیری نظام مستمر نیازسنجی در ابعاد آموزشی امکانپذیر است .
6. استفاده بهینه از منابع و امکانات
در تمامی نظامهای آموزشی ، در مقابل خواسته ها و نیازهای متعدد و متنوع ، امکانات و منابع انسانی ، مالی و مادی محدودی وجود دارد و گذشته از این ، زمان لازم برای تحقق تمامی نیازها وجود ندارد . یکی از اهداف اساسی اکثر فعالیتهای نیازسنجی، مشخص کردن اهداف و نیازها و درجه اهمیت آنها برای تهیه برنامه های عملی است .
به این اعتبار ، نیازسنجی به مدیران و برنامه ریزان کمک می کند تا در بین تمامی خواسته ها و نیازها ، آن دسته ای را مورد توجه قرار دهند که از اولویت ویژه ای برخوردار بوده ، منابع و امکانات نیز پاسخگوی آنها باشد . بنابراین میتوان گفت نیازسنجی حداکثر استفاده از منابع موجود در جهت تحقق هدفهای مهم و با ارزش را امکانپذیر می سازد .
روش های نیازسنجی
در یک دسته بندی کلی ، روشها و فنون نیازسنجی را می توان به چهار طبقه زیر تقسیم کرد :
1. الگوهای هدف محور
در این دسته از الگوهای نیازسنجی، شناسایی وضع موجود ، تعیین آرمانها و مقایسه این دو ، اساس کار سنجش نیازها را تشکیل می دهند . از مهمترین الگوهایی که در این طبقه بندی جای می گیرند عبارتند از : الگوی کلاسیک کافمن ، الگوی استقرایی کافمن ، الگوی قیاسی کافمن ، الگوی پیشنهادی کلاین . نقطه مشترک تمام این الگوها آن است که اولا از مجموعه ای از تکنیک ها بهره می گیرند و ثانیا با وجود تفاوتهای موجود میان آنها ، همواره به نحوی با تعیین اهداف سازمان یا برنامه سروکار دارند .
2. تکنیک های ایجاد توافق (توافق محور)
این تکنیک ها ابزار کار نیازسنجی را تشکیل می دهند و در صورتی که در قالب یک طرح تدوین شوند ، اطلاعات مفیدی را به دست می دهند . هسته مشترک تمام این تکنیک ها آن است که در صدد جمع آوری و ایجاد توافق بین نظرات و عقاید افراد مختلف در ارتباط با مسئله یا نیاز خاصی هستند. مهمترین تکنیک هایی که در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تکنیک دلفی ، تکنیک فیش بول ، تکنیک تِل استار و مدل سه بُعدی .
3. تکنیک های مساله محور
این تکنیک ها همانگونه که از اسم آنها پیداست ، در صدد مشخص کردن نقاط ضعف و مسائل و مشکلات سازمان و یا کاستیهای موجود در عملکرد افراد هستند تا براساس شناسایی این مسائل و معضلات و پیشنهاد اقدامات اصلاحی ، راندمان و بازده کلی سازمان و افراد را افزایش دهند. مهمترین تکنیک هایی که در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تکنیک هرم یا درخت خطا ، تکنیک رویداد مهم یا بحرانی ، تکنیک آزمون وظایف کلیدی و تکنیک تجزیه و تحلیل شغل .
4. روشهای ترکیبی
در این دسته از روشهای نیازسنجی ، ترکیبی از تکنیک ها و ابزارها به کار گرفته می شود . به عبارت رساتر این روشها ، طرحی نسبتا جامع برای نیازسنجی را ارائه می کنند و در آنها تعیین قالبها و چارچوبها از اهمیت خاصی برخوردار است . مهمترین روشهایی که در این طبقه جای می گیرند عبارتند از نیازسنجی در سطح موسسه آموزشی ، مدل منابع انسانی و غیره .
تکنیک دلفی
این تکنیک دارای سابقه طولانی است و برای اولین بار توسط دالکی و هلمرد (1963) در سال 1950 برای کمپانی «راند ، Rand » تدوین شد . انگیزه اصلی به وجود آمدن این تکنیک آن بود که به دولت امریکا برای انجام پیش بینی هایی درخصوص اینکه کدامیک از صنایع امریکایی بیشتر توسط صنایع شوروی تهدید می شوند ، کمک کند . گذشته از این ، تکنیک دلفی به منظور پیش بینی میزان ساخت بمب‌های اتمی توسط شوروی و آماده سازی صنایع نظامی امریکا برای مقابله با آن مورد استفاده قرار گرفت .
براساس پیش بینی های انجام شده، دولت امریکا می توانست درخصوص اقدام متقابل و نیز عملیات بازدارنده ، تصمیم‌گیری کند . بعد از به کارگیری تکنیک دلفی در صنایع نظامی ، این تکنیک در هزاران پروژه دیگر نیز مورد استفاده قرار گرفت .
تکنیک دلفی به نحوی طراحی شده است که می توان به وسیله آن نگرشها و قضاوتهای افراد و گروههای مختلف را به طور منسجم و هماهنگ و بدون حضور افراد در محل معینی و از راه دور، جمع‌آوری کرد . این تکنیک در واقع قضاوتهای افراد در مورد نیازهای یک موسسه ، صنایع ، سازمان و ... را مشخص می کند و در آن دسته از پروژه هایی که ضرورت دارد نظرات و پیشنهادهای افراد مطلع و آگاه جمع آوری شوند و میان نظرات حاصله ، توافق و همخوانی ایجاد شود، تکنیک دلفی کاربرد زیادی دارد .
به طور خلاصه تکنیک دلفی تکنیکی است که در آن نظرات ، قضاوتها و نگرشهای افراد در مورد نیازها ، اهداف و مقاصد سازمان یا مشاغل خاص و موجود در آن مورد بررسی قرار می گیرد و سپس سعی می شود به نقطه توافق معینی دست یافته شود . آنچه که عمدتا مورد توافق همه قرار می‌گیرد ، نیاز را تشکیل می دهد .
توصیف تکنیک
به طور خلاصه تکنیک دلفی با استفاده از مجموعه ای از سوالاتی اجرا می شود که به صورت تدریجی و مرحله به مرحله به افراد ارائه می شود. این سوالات به مجموعه ای از کارشناسان ارائه می شود .
پاسخ هر سوال که توسط کارشناسان ارائه می شود ، توسط نیازسنج یا گروه نیازسنجی ، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در طرح سوال بعدی مورد استفاده قرار می گیرد . این کار در چند مرحله پیاپی صورت می گیرد تا اینکه سرانجام کارشناسان به نقطه توافق معینی در مورد اهداف یا نیازهای سیستم دست یابند .
مراحل کار :
1. مشخص ساختن اولین سوالی که باید به آن پاسخ داده شود . در این مرحله گروه نیازسنجی اولین سوال مهم و اساسی را مشخص می سازد . مثلا اگر نیازسنجی در مورد مدیران مدارس ابتدایی باشد، گروه نیازسنجی این سوال را مطرح می سازد که نیازها یا اهداف آموزشی مدیران مدارس ابتدایی چه هستند ؟ اگر یک دوره بلند مدت فوق لیسانس مثل برنامه ریزی آموزشی طراحی می شود ، سوال مورد نظر می تواند این عبارت باشد که « چه اهداف یا نیازهایی در این دوره باید مورد توجه قرار گیرند ؟ »
2. شناسایی کارشناسان و صاحبنظران ذی‌صلاح و جلب توافق آنها برای شرکت در طرح نیازسنجی .
مثلا برای نمونه بالا، مدیران مدارس ، کارشناسان آموزش مدیریت ، اساتید دانشگاه ، روسای مناطق و سایر افراد می توانند مورد پرسش قرار گیرند .
3. ارسال سوال اولیه برای جامعه کارشناسان و دریافت پاسخهای آنها . این کار را میتوان با استفاده از پست ، فاکس ، اینترنت و ... انجام داد . به هر حال پاکت های نامه ارسالی باید همراه با آدرس برگشت و نیز دارای تمبر باشند و برای دریافت پاسخ ، مدت زمان مناسبی به آنان فرصت داده شود ( یعنی حدود 2 تا 4 هفته ) و در مورد نامه هایی که پاسخ داده نشده است ، پیگیری لازم انجام گیرد .
4. تجزیه و تحلیل پاسخهای کارشناسان و گنجاندن پاسخها در یک سوال دیگر برای دور بعدی . منظور این است که وقتی جوابهای کارشناسان دریافت شد ، باید آنها را تحلیل کرد و سوال جدیدی را از آن طرح کرد . مثلا: همکار محترم ، لیست ضمیمه شده را که حاوی نیازهای آموزشی مدیران مدارس ابتدایی است و توسط شما و سایر کارشناسان محترم به عنوان اهداف یا نیازهای مهم برنامه آموزش ضمن خدمت در نظر گرفته شده است ، مطالعه و بر حسب اهمیت نسبی ، آنها را طبقه بندی و رتبه بندی کنید .
5. مجددا پاسخهای کارشناسان تجزیه و تحلیل و اطلاعات حاصله در سوال دیگری گنجانیده می شود .
مثلا: همکار محترم ، توجه کنید که توضیحات مختلف شما و سایرین در مورد اولویت‌بندی، معدل‌گیری شده است. ( برای هر نیاز یا هدف ) خواهشمندیم مجددا آن را رتبه‌بندی و اشاره کنید که چرا موافق یا مخالف رتبه بندی جدید ارسال شده برای هر یک از نیازها یا اهداف هستید .
6. مجددا پس از دریافت پاسخهای کارشناسان ، آنها را تجزیه و تحلیل و سوال دیگری مطرح کنید: همکار محترم، توجه کنید که توضیحات شما درباره اولویت بندی نیازها (و نیز توضیحات سایر همکارانتان) در مقابل هر نیاز ، آورده شده است . براساس این توضیحات مجددا نظر خود را به ما اعلام فرمایید .
7. مرحله ششم تا زمانی که توافق کامل در مورد اولویت و رتبه بندی نیازها و اهداف به دست نیامده است ، ادامه دارد . واقعیت این است که ما به عنوان نیازسنج از تمام نیازهای آموزشی کارکنان اطلاع کافی در دست نداریم. از این رو با استفاده از تکنیک دلفی می توانیم نیازهای برنامه آموزش ضمن خدمت را شناسایی کنیم و به آن مشروعیت بخشیم و براساس نظرات کارشناسان ذی‌صلاح آن را معتبر کنیم . در مورد این مسئله که چه کسانی باید در تکنیک دلفی برای دریافت اطلاعات، مخاطب قرار گیرند ، اتفاق نظر وجود ندارد . به نظر کافمن (1977) دو دسته افراد باید در تکنیک دلفی مخاطب قرار گیرند . دسته اول کارشناسانی که در خارج از سازمان مشغول فعالیت هستند و دسته دوم اشخاص مطلعی که در داخل سیستم وجود دارند .
به نظر براون ، کوچران و دارکلی (1989) ضرورتی ندارد که همه افراد شرکت کننده در تکنیک دلفی از کارشناسان خبره و صاحبنظر باشند . به نظر آنها در صورتی که برخی از شرکت کنندگان افرادی مطلع و آگاه باشند ، شرکت افرادی که دارای اطلاعات و تجارب کمتری هستند ، مشکل خاصی را به وجود نمی آورد .
سویگرت و اسچاپگر براساس بررسی خود در مورد تکنیک دلفی به این نتیجه رسیده اند که :
1. توافق افراد در مورد نیازها و هدفها در هر مرحله افزایش می یابد .
2. بیشترین توافق در دور دوم اتفاق می‌افتد
3. هنگامی که نتایج دور پایانی به کارشناسان بازخورد داده می شود ، آنها تمایل دارند که از توافق به دست آمده فاصله بگیرند .
تکنیک دلفی را به صورت دیگری نیز می توان به کار برد و آن عبارت است از اینکه در ابتدا به جای طرح یک سـوال کلی و ارائه آن به افراد صاحبنظر ، شـــرح شغل افراد یا مشاغل مبنا قرار گیرد . این شرح شغلها به صورت اهداف یا نیازها نوشته می شود و سپس جهت اظهار نظر به افراد ذی‌صلاح ارائه و براساس نتایج حاصله ، تغییرات لازم در آنها اعمال میشود .
تکنیک دلفی تنها نوعی نگرش سنج است و قضاوتها و نگرشهای افراد را درخصوص نیازها ، اهداف و مسائل یک سیستم یا موسسه نشان می دهد و یکی از موثرترین ، مقرون به صرفه ترین و ساده‌ترین تکنیک های نیازسنجی است .
مآخذ و منـابع
1. فتحی واجارگاه ، کوروش ، برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان ، سمت 1383
2. فتحی واجارگاه ، کوروش ، نیازسنجی در برنامه ریزی آموزشی و درسی ( روش ها و فنون ) ، اداره کل تربیت معلم و آموزش نیروی انسانی ، 1375
3. فتحی واجارگاه ، کوروش ، نیازسنجی آموزشی ( الگوها و فنون ) ، آییژ ، 1381
4. فرمیهنی فراهانی ، برنامه ریزی آموزشی و درسی، جهاد دانشگاهی ، 1384
5. اسمعیلی ، بابک ، نیازسنجی ، تدبیر شماره 117
تحقیق درباره نیازسنجی آموزشی و تدوین برنامه آموزش و بهسازی کارکنان
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 2
نیازسنجی آموزشی و تدوین برنامه آموزش و بهسازی کارکنان
رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانائی کارکنان در انجام وظایف کنونی و انطباق با محیط معتبر دارد؛ که این امر در سایه آموزش و بهسازی نیروی انسانی میسر است.
آموزش و بهسازی عبارت از یک راه و روش نظام گونه یک پارچه و طراحی شده برای بالا بردن اثر بخشی گروههای انسانی و تمامی سازمان است.
ضرورت آموزش و بهسازی :
• تصدی مشاغل جدید در سایه کسب مهارتهای تازه
• انطباق با شرایط جدید و منحصر بفرد در محیط کار
• شناخت و قبول سیاستها و مقررات سازمان
• آشنائی و استفاده از روشهای متفاوت انجام کار
• استفاده از آموزشهای ارائه شده در جهت پیشبرد اهداف سازمانی و امکان رقابت با سایر سازمانها
• برخورداری از امکان حفظ خود در سازمان در رقابت با نیروهای تازه نفس و آموزش دیده
• بهره برداری از آموزش بری ترفیع و ارتقاء شغل
اهداف کل آموزش و بهسازی :
• افزایش توانائی و رشد فردی کارکنان در جهت بهبود کارآئی آنان.
• آموزش مهارتهای جدید بجای مهارتهای منسوخ شده.
• بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد متناسب با شغل سازمانی آنان.
• افزایش مهارتها و دانش افراد جهت ترفیع و ارتقاء.
اصول فراگیری :
• فراگیری و انگیزش
• بازخور و فراگیری
• تمرین و فراگیری
• قابلیت انتقال فرایافته ها
روشهای تعین نیازهای آموزشی :
I. تحلیل وظیفه : مطالعه عمیق یک وظیفه و مشخص کردن مهارتهای مورد احتیاج است؛ تا بر اساس آن یک برنامه آموزشی تنظیم گردد. از این روش برای تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان جدید استفاده می شود.
II. تحلیل عملکرد : مطالعه دقیق عملکرد افراد می باشد. بر این اساس نقیصه های کاری مشخص می گردد و سپس تعیین می شود که این نقیصه ها بوسیله چه ابزار و امکانات، افراد، آموزش و غیره قابل برطرف شدن است. به عبارت دیگر شناسائی دلایل عدم انطباق اجرا با استاندارد و علل آنست.
فرآیند آموزش و بهسازی :
مرحله اول - تعیین نیازهای آموزشی :
• نیازهای سازمان
• نیازهای وابسته به مشاغل
• نیازهای فردی
پاسخ به چهار سؤال زیر برای بدست آوردن نیازهای آموزشی لازم است :
• اهداف سازمان چیست؟
• چه وظایفی باید جهت نیل به اهداف انجام شود؟
• چه رفتار و سلوکی برای شاغلین ضروری است؟
• چه نقصهائی در مهارتها، دانش و نگرش شاغلین ضروری است؟
مرحله دوم - تثبیت اهداف آموزش و بهسازی
مرحله سوم- انتخاب روشهای مناسب
مرحله چهارم - رسانه های آموزشی و بهسازی
مرحله پنجم - اجرای برنامه های آموزشی و بهسازی
مرحله ششم - ارزشیابی آموزشی و بهسازی
روشهای آموزش :
• آموزش در ضمن کار
• آموزش راهنمای شغل
• سخنرانی
• استفاده از وسایل سمعی و بصری
• آموزش برنامه ای
• آموزش در شرایط مشابه یا شبیه سازی
• یادگیری با کمک کامپیوتر
مزایای آموزش در محل خدمت :
• امکان ارائه توسط سرپرستان و مدیران
• مقرون به صرفه بودن
• ایجاد انگیزش و بازخور فوری
• بازگشت نتیجه آموزش به سازمان
معایب آموزش در محل خدمت :
• احتمال وارد شدن خسارت به تجهیزات و ابزار
• ضایعات بیشتر مواد اولیه و نیمه ساخته
مشکلات اجرای برنامه های آموزشی :
• عملگرا بودن مدیران و عدم همکاری لازم در اجرای آموزش
• عدم وجود آموزش دهندگان با کفایت
• مقاومت در برابر تغییر
ارزشیابی آموزش و بهسازی از طریق :
• نظرات آموزش دیده ها و مشارکت کنندگان
• میزان فراگیری دانش مربوطه
• کنترل و بررسی عملکرد افراد قبل و بعد از آموزش
• استفاده از گروه کنترل
• تغییر رفتار
• دستیابی به اهداف آموزشی
تحقیق در مورد توانمندسازی کارکنان 192 ص
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل : .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 192 صفحه
قسمتی از متن .doc :
توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.(وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسمیت، 2000، ص1). تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند(باقریان، 1381، ص10). تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نیکل، 1995، ص 155). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است. کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت. فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله: 1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده. 2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان. ابعاد تواناسازی نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود(فرهنگی و اسکندری، 1382، ص106) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند(همان منبع، ص104). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود(همان منبع،ص113) یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز(1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت: -پنج بعد کلیدی تواناسازی -خوداثر بخشی «« احساس شایستگی شخصی -خود اختیاری «« احساس انتخاب شخصی -پذیرفتن شخصی نتیجه «« احساس توان تاثیرگذاری -معنی دار بودن «« احساس ارزشمندی کار -اعتماد «« احساس اطمینان و امنیت عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان عوامل موثر بر تواناسازی کارکنان از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، دیدگاه اسپریتزر جرچن است. به باور این صاحبنظر عواملی اصلی موثر بر توانا سازی عبارتند از: 1) عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس 2) عوامل گروهی: اثر بخش گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران. 3) عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار. aspx.com/Cat/2.mihandlog.mobirestan
خلاقیت، نوآوری و بهره وری نیروی انسانی
مقدمه : کوششهای اقتصادی انسان همواره معطوف بر ان بوده است که حداکثر نتیجه را از حداقل تلاشها و امکانات بدست آورد . این تمایل را میتوان اشتیاق وصول به بهره وری افزونتر نام نهاد . جمیع اختراعات و ابداعات بشر از ابتدا ئیترین ابزار کار در اعصار بدوی گرفته تا پیچیده ترین و بغرنج ترین تجهیزات مکانیکی و الکترونیکی زمان حاضر متاثر از این تمایل و اشتیاق میباشد . اما همواره این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه از نظر منابع اولیه و امکانات بهره وری دارای شرایط بهتری بوده و عقب مانده است . چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت ( کشور – گروه – فرد ) و باعث عقب ماندگی و عملکرد نادرست بعضی دیگر میشود . پاسخ به این سوال را بایستی در ارتباط مستقیم و همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی و سطح بهره وری سازمان ها جستجو نمود خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از متون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران – کارکنان و پژوهشگران علاقه مند است . افزایش خلاقیت در سازمانها میتواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها ، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بوروکراسی و باتبع افزایش کارآیی و بهره وری و ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد . با بهره جویی از متون خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی ( با توجه به آنکه ستاده های آن بخشی از نهاده های اثر بخش دیگر سازمانها هستند ) و همچنین بخش آموزش سازمان ها خواهیم توانست به طریقی کار