تغییر نظام ارزشها در افراد بزهکار 140

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 165

فهرست مطالب

فصل اول :

مقدمه

هدفهای پژوهش

سؤالهای پژوهش

فرضیه های پژوهش

اهمیت پژوهش

تعریف مفاهیم اساسی پژوهش

الف) مفهوم تحول

ب) نظام ارزشها

ج) نظام

د) ارزشها (در علم اقتصاد، فلسفه، دین، جامعه شناسی)

هـ) سرقت

و) انحراف جنسی

ط) اعتیاد

فصل دوم :

الف) سوابق نظری و پژوهشی

- حوزه های توجه به بررسی ارزشها

1) بررسی ارزشها در رابطه با متغیرهای دیگر

2) ارزشها و توانایی های شناختی

3) رشد ارزشها در طول عمر

-         سنجش ارزشها

مشاهده منظم

مصاحبه شخصی

پرسشنامه

1) آلپورت ورنون لیندزی

2) معیار ارزشهای قابل تشخیص پرینس

3) بررسی انتخاب

4) ارزشهای شخصی

5) ارزشهای کار

6) ارزشهای راکیچ

- کسب نظام ارزشی و عاملهای آن

-         عوامل کسب نظام ارزشها

گروه اول :

    الف) اجتماعی

ب) اقتصادی اجتماعی

ج) آموزشی

د ) جنسیت

هـ) دین

و) شغل

ط) نژاد

گروه دوم :

الف) تحلیل روانی

ب) نظریه فراگیری

ج ) رشد شناختی

-         نمودهای تحول ارزشها از کودکی تا بلوغ

تحول نظام ارزشها در کودکی

تحول نظام ارزشها در نوجوانی

-         چارچوب نظری تفسیر رشد ارزشها

الف) دیدگاه رسچر

ب) دیدگاه مزلو

ج) دیدگاه وودروف

د) دیدگاه فروید – یونگ

هـ) دیدگاه کلبرگ – پیاژه

ط) دیدگاه نیوکمپ – آیزنگ

ز) دیدگاه راکیچ

ع) دیدگاه ویلیامز

-         کارکردهای رشد ارزشها

الف) انگیزشی

ب) توافقی

ج) دفاع از خود

-         نقش ارزشها در روند هدایت و رواندرمانی

نقش مشاوره در زمینه ارزشها

-         نقش ارزشها در بهداشت

الف) روان درمانی

ب ) پیشگیری

-         دیدگاههای تغییر ارزشها

فرضیه ناهماهنگی شناختی

فرضیه های رفتاری

فرضیه شناختی – رفتاری

فرضیه تحلیل روانی

فرضیه نسبت دادن

فرضیه تقابل (جذب)

فرضیه درمان بی رهنمود

فرضیه همخوانی

فرضیه تحلیل منطقی

فرضیه درمان عقلانی

فرضیه بازی نقش هیجانی

فرضیه انگیزه پیشرفت

تغییر ارزشها از راه ارتباط جمعی

درام اجتماعی برای کودکان

روش توضیح ارزشها

روش گوش دادن به قصه

روش تربیتی

فصل سوم : روش پژوهشی

آزمودنیها

ابزار پژوهشی

1- معیار ارزشهای قابل تشخیص پرینس

2- معیار ارزشهای راکیچ

(چگونگی کاربرد خدمات مشاوره ای)

1- توضیح ارزشها و تأثیر آن در تغییر ارزشها

2- تأثیر مشاوره و راهنمایی بر تغییر ارزشها

3- آموزش مهارتهای مقابله با استرس محیطی

-         مرحله اول

الف) با تغییر دیدگاه مشکلات خود را آسان کنید.

ب) نظام حمایتی کارآمدی بوجود آورید

-         مرحله دوم

الف) روش مهار فشار روانی

ب) تمرین آرمیدگی

ج) تمرین کنترل نگرانی و سخن گفتن سازنده با خود

4- مهارتهای ارتباطی

الف) مهارتهای گوش دادن

ب) مهارتهای بدنی

پ) خود افشاگری

ت) بازتاباندن

ث) مورد پذیرش قرار دادن

ج) روش صفحه خط افتاده

چ) رسیدگی به خواست زندانیان

فصل چهارم :

تجزیه و تحلیل آماری

فصل پنجم : خلاصه و نتیجه گیری 

محدودیتهای تحقیق

پیشنهادات تحقیق

فهرست منابع فارسی و انگلیسی

پیوستها

چکیده :

در چند دهه اخیر مسأله ارتباط بین برخی ازویژگیهای شخصیتی و بزهکاری بسیار پژوهشگران را متوجه خود کرده است ولی اگر بزهکاری از زوایای متفاوت بررسی کنیم خواهیم دید که بحث ریشه ای تر در این زمینه مطالعات عمیق بر نظامهای ارزشی این افراد و مؤلفه های این نظام ارزشی است چرا که رفتار و عملکردهای افراد اغلب در راستای اولویتهای ارزشی است که برای خود بر می گزینند. مؤلفه های بنیادی نظام های ارزشی در افراد ارزشهای نو، و ارزشهای سنتی است و به بیانی دیگر می توان آنها را ارزشهای ابزاری و ارزشهای نهایی خواند. پژوهش حاضر به بررسی تأثیر ارائه خدمات مشاوره ای در تغییر گرایش به مؤلفه های نظام ارزشی یعنی ارزش های نو و سنتی در گروههای بزهکاران است . در این پژوهش 120 نفر از بزهکاران مستقر در بازداشتگاه اصفهان به تصادف انتخاب شدند . 90 نفر این افراد شامل 3 گروه آزمایشی (سارقین، معتادین و منحرفین جنسی) بودند و 30 نفر در گروه کنترل به نسبت مساوی از بین کل افراد، به عنوان نمونه انتخاب شدند و پس از آن به عنوان پیش آزمون

تغییر کارفرما و آثار آن در رابطه کارگری و کارفرمایی 26 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 26

تغییر کارفرما و آثار آن در رابطه کارگری و کارفرمایی

مقدمه

با لازم الاجراء شدن قانون جدید کار،پرسشهای گوناگونی مطرح می شود و یاقابل طرح است که برخی از آنها به مبانی قانون کارو چگونگی تصویب آن مربوط می شود و پاره ای به مقایسه قانون تازه و قانون پیشین نظر دارد.

از جمله پرسش های دست اول می توان موارد زیر را برشمرد:ضرورت تغییر قانون کار در پی انقلاب احساس شد یا در دوران نظام پیشین هم مطرح بود؟ با آنکه لزوم تغییر قانون کار از سال 1358، به طور جدی ، عنوان شد چرا بیش از پنج سال طول کشید(1364) تا لایحه آن از سوی دولت تقدیم مجلس شد؟ ایرادهای شورای نگهبان به مصوبه مجلس (آبانماه 1366) متضمن چه اموری بود و اگر مصوبه براساس آنها تغییر داده می شد قانون کار به چه صورتی در می آمد؟ چرا تغییرهای انجام شده در مصوبه مجلس (مهرماه 68) که در جهت تامین برخی از نظرهای شورای نگهبان صورت گرفته بود از سوی این شورا کافی تشخیص داده نشد و موضوع به مجمع تشخیص مصلحت نظام ارجاع شد؟ مجمع تشخیص مصلحت نظام چگونه بین مصوبه مجلس و نظرهای شورای نگهبان داوری کرد؟ آیا مجمع به این داوری بسنده کرد یا خود نیز تغییرهائی در مصوبه مجلس داد، در صورت اخیر آیاچنین اقدامی با اختیارات مجمع سازگاری دارد؟

پرسش های دسته دوم بیشتر به صورت کلی مطرح می شوند ماننداینکه قانون جدید کار بهتر است یا قانون پیشین ؟ کدامیک از لحاظ تامین حقوق کارگران مناسبتر است ؟ قانون جدید سبب بالارفتن هزینه تولید نخواهد شد؟

هر چند طبیعی است که اینگونه پرسشها عنوان شده وموردبررسی قرار گیرند اما اکنون که قانون ، به هر صورت ، تصویب و لازم الاجراء شده است بنظر می رسد تحلیل پرسش های دسته اول در واقع بیشتر به بررسی تحول حقوق کار ایران و مبانی آن مربوط می شود و جای چنین مطالعه ای کتابها و نوشته های مفصل مربوط به حقوق کار است. در مورد پرسش های دسته دوم نیز با اینکه مقایسه اجمالی دو قانون می تواند به روشن شدن برخی جنبه های قانونی جدید کمک کند اما با روش نشریه دانکشده حقوق و علوم سیاسی هخوانی ندارد. بنابراین با در نظر گرفتن شیوه کارنشریه ، بر آن شدیم که به تدریج نوآوری های قانون جدید را، مورد به مورد، با توجه به مبانی آن تحلیل کنیم و از آنجا که راه حلهای نو از لحاظ حقوق ما و در مقایسه با قوانین پیشین کشورمان ، تازه به شمار می آیند وگرنه از جهت تحول حقوق کار در کشورهای دیگر گاه از سابقه ای طولانی برخوردارند، در این بررسی ها از مطالبعه تطبیقی کمک می گیریم 0 در این نوشته مبانی حکم مندرج در ماده 12 قانون جدید کار درباره تغییر کارفرما را مطالعه می کنیم امید آنکه حق توفیقی عنایت فرماید و مباحث دیگر قانون نیز که متضمن نوآوری هائی است به همین روش بررسی ومطالعه شود.

طرح موضوع

رابطه کارگری وکارفرمائی که به موجب آن کارگر نیروی بدنی یا قکری خود را در برابر دریافت مزد در اختیار کارفرما می گذارد و می پذیرد که زر نظر و به دستور او کار کند هرچند از جهاتی با قراردادهای معوض بی شباهت نیست اما با آنها تفاوتهای بسیاردارد. وجود قوانین امری و ضرورت رعایت آنها از سوی طرفین قراردادسبب شده است تا نقش قراردادکار، به عنوان قرارداد، کاهش یابد، از این رو برخی ترجیح می دهند به جای قرارداد کار از عنوان رابطه کار استفاده کنند. در بحث کنونی این نکات مورد توجه نیست ،آنچه در نوشته حاضر مورد بررسی قرار می گیرد آثار متفاوتی است که تغییر وضعیت یکی از دو طرف یعنی کارگر و کارفرما بر قرارداد و رابطه کار می گذارد.

روشن است که هرگاه کارگر بمیرد و یا ازکار افتاده شود( از کار افتادگی کلی ) قرارداد کار پایان می پذیرد و رابطه دو طرف قطع می شود. در مورد یهم که به فرض فرزند کارگر متوفی به کاری گمارده شود که مثلا\" پدرش قبل از مرگ بدان اشتغال داشته است این رابطه ، رابطه ای جداگانه وتازه به شمار می آید و سابقه خدمت کارگر متوفی برای فرزندش ایجاد حقی نمی نماید، زیرا تعهدکارگر جنبه شخصی دارد وو کار هر انسان جزئی از خود اوست. اماهنگامی که تغییری در وضع کارفرماپدید آید: مثلا\" به صبب فوت اواموالش به روثه منتقل شود و موسه محل خدمت کارگر هم بدین طریق به آنان انتقال یابد و یا هرگاه کارفرما کارخانه یا موسسه ای راکه کارگر در آن کار می کند به دیگری بفروشد یا به طریق دیگری منتقل کند یا آنکه کارخانه یا موسسه مورد بحث به سبب ملی شدن یا مصادره شدن از سوی مراجع قانونی یا قضائی از ملکیت کارفرما خارج شود آیا بازهم می توان گفت که در همه این موارد رابطه کارگری و کارفرمائی پایان می پذیرد و کارفرمای جدید در برابر کارگران مسئولیتی ندارد؟ یا بعکس باید پذیرفت که رابطه کارگری و کارفرمائی می تواند استمرار داشته باشد و کسانی که جانشین کارفرمای پیشین می شوند(وراث ،انتقال گیرندگان ، نهادیاموسسه ای که کارخانه یا واحد تولیدی یا خدماتی مصادره شده یا ملی شده را در اختیار می گیرد) در برابرکارگران مسئولند؟ در فرض اخیرپرسش دیگری پیش می آید: حدود مسئولیت آنان چه اندازه است ؟ پاسخ این پرسشها بر حسب آنکه از چه زاویه ای به رابطه کارگر وکارفرما بنگیریم متفاوت خواهد بود، اما پیش از آنکه نظریه های مختلف را در این باره بررسی کنیم لازم است ببینیم حقوق کشورمان (پیش از تصویب قانون جدید) در این زمینه چه حکمی مقرر می داشت ؟

پیشینه موضوع در حقوق ایران

با توجه به سکوت قانون کار سال 1337 می توان گفت تا سال 1343 راه حل ویژه ای درباره موضوع مورد بحث ما، ارائه نشده بود. در این سال قانونی به نام (قانون حمایت صنعتی و جلوگیری از تعطیل کارخانه های کشور) تصویب شد که هدف آن ، چنانکه از نامش پیداست ، جلوگیری از تعطیل کارخانه های کشور بود. برابر ماده 2 این قانون در صورتی که به سبب توقف یا صدور قرار تامین علیه کارفرما یا فوت یا حجرا و کارخانه ای تطعیل شود هئیت حمایت از صنایع (پیش بینی شده در ماده یک قانون ) می تواند شخص یا اشخاصی را بعنوان مدیر کارخانه تعیین کن0 این اشخاص در دوره اداره موقت امین محسوب می شوند. هر چند از مواد 6و7 این قانون به طور ضمنی استفاده می شود که رابطه کارگران با کارخانه قطع نشده و دردوره اداره موقت ادامه می یابد اما با توجه به اینکه قانون فقط شامل موارد خاص (کارخانه ها) می شد و حمایت از کارگران هم منحصر به دوره اداره موقت شده بود برای حل مشکل اصلی یعنی تعیین تکلیف کارگران در صورت تغیر کارفرما کافی نبود.

شاید یادآوری این نکته بی فایده نباشد که در پاره ای ازکشورها (چنانکه در دنباله بحث ثمن مطالعه تطبیقی خواهیم دید) با وجود سکوت قانون ، رویه قاضی مشکلی را حل کرده است اما در کشور ما بعید می نمود که از این راه بتوان به نتیجه رسید و می بایست تکلیف موضوع به روشنی در قانون معلوم گردد.

در سال 1358 که اندیشه تهیه و تنظیم پیش نویس قانون کار در سطح وزارت کار و امور اجتماعی مطرح شد و بدنبال آن تنی چند از کارشناسان با تجربه وصاحب نظر آن وزارت در موسسه کار وتامین اجتماعی (وابسته به وزارت مزبور) برای تهیه پیش نویس قانون کار، گرد آمدندو به مطالعه کارشناسی پرداختند کوشش شدکه با توجه به هدف قوانین کار(حمایت از کارگران ) و با در نظر گرفتن امکانات کشور و در چارچوب قانون اساسی جمهوری اسلامی با عنایت به این امر که حقوق کار حقوقی است در حال تحول ، موارد سکوت قانون کار سال 1337 تدارک ونارسائی های آن جبران گردد و در هر مورد راه حل مناسبی ارائه شود. در موضوع مورد بحث یعنی تعیین تکلیف کارگران در صورت تغییر کارفرما نیز در طرح تنظیمی در موسسه یاد شده راه حلی پیش بینی شده که با اندک تغییری به صورت ماده 12 متن مصوب مجلس شورای اسلامی درآمد و در مجمع

مقاله درمورد صد نکته در مدیریت تغییر

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 11

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند. این مقاله در قالب100 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند.

صد نکته در مدیریت تغییر

ضرورت تغییر     

تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.     1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.     2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.     3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.     4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.         شناخت علل تغییر     برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.     برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.    5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.     6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.     7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.     8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.     شناسایی منابع تغییر    

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.     سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.     9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.     10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.     11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.         طبقه بندی انواع تغییر    به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.     12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.     13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.     14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.     15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.

    16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.         تمرکز بر اهداف     اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.     17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.     18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.     19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.         تشخیص تقاضا برای تغییر     موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک     می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.    20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.     21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.     22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.     23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.         انتخاب تغییرات ضروری    برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.    24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.     25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.     26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.    27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.         ارزیابی پیچیدگی    

برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.     28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.     29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.     30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.    31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.         شیوه های مشارکت دادن افراد     افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.     32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.     33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.     34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.     35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.     36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.

تحقیق درباره ده اصل تغییر مدیریت

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 12

ده اصل تغییر مدیریت

چکیده

به زمانی برمی گردیم که مدیران اجرایی شرکتهای بزرگ، به دنبال یک هدف ساده برای خود و سازمانهایشان بودند: ثبات. سهامداران نیز خواهان کسب منفعت، کمی بیشتر از میزان پیش بینی شده، بودند. از آنجایی که تعداد زیادی از بازارها تعطیل و یا توسعه نیافته بودند، رهبران فقط می توانستند براساس چارچوبی که اصلاحات ناچیزی را به همراه داشت عمل کنند. قیمتها تحت کنترل بود، مردم دارای امنیت شغلی بودند و درنتیجه روند زندگی خوب و مطلوب بود.اما امروزه شفافیت بازار، نیروی انسانی پویا، رونق سرمایه جهانی و ارتباطات سریع موجب گردیده است تا سناریوی قدیمی رضایت‌بخش با نگاه دقیق تری موردبررسی قرار گیرد. امروزه اکثر صنایع و تقریبا" تمامی شرکتها – از غولهای صنعتی تا خرده پاهای تجاری – بر روی هدف مشترک مدیریت یعنی «تغییر» که در گذشته به کلی از آن پرهیز می شد، تمرکز کرده اند.برنامه تغییر، بیشترین مدیران اجرایی را با یک کشمکش ناآشنا و غریب مواجه کرده است. در اکثر برنامه های تغییر و تبدیل در شرکتهای بزرگ، معمولا" مدیران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترین تدابیر و سیاستها معطوف می کنند، درحالی که به منظور کسب موفقیت، لازم است که به بعد انسانی تغییر مدیریت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهای اعضای سازمان – نیز توجه کنند. طرحها و برنامه ها به خودی خود ارزشی ندارند. ارزش آنها ازطریق عکس العمل مشترک هزاران و شاید دهها هزار کارمندی مشخص می شود که مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط تغییر یافته، هستند.تغییرات با ساختاری درازمدت دارای چهار ویژگی به شرح زیر است درحالی که شرکتها در زمان اجرای برنامه تغییرات فقط به مسئله پاداش اشاره می کنند: مقدار (میزان تاثیر برنامه تغییر بر کل یا بخش اعظم سازمان)، اهمیت (مستلزم اعلام مستمر وضعیت در طول جریان برنامه تغییر است)، مدت زمان (زمانی که برای اجرای برنامه تغییر لازم است) و اهمیت تدابیر و سیاستها.برخی از مدیران ارشد به این مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگرانی می کنند. هنگامی که از آنها درباره این موارد پرسش می شود، مدیران درگیر در برنامه تغییر اظهار می دارند که آنها همیشه نگران نوع واکنش کارکنان در برابر برنامه تغییر هستند و هم اینکه چگونه می‌توانند تیم خود را ترغیب به انجام کارگروهی کنند. آنها همچنین نگران حفظ ارزشهای شرکت و ایجاد حس یکی بودن و فرهنگ مسئولیت پذیری نیز هستند. تیم های رهبری که در طراحی و برنامه ریزی، بعد انسانی را نادیده می گیرند اغلب شگفت زده می شوند که چرا بهترین برنامه ریزیهای آنها به شکست می انجامد و از بین می رود.1 – به طور مستمر و منظم به بعد انسانی توجه کنید: درهر تغییر و تبدیل قابل توجه و مهمی، حتما" باید اعضای سازمان مدنظر قرار گیرند. از مدیران جدید انتظار می رود که موجب پیشرفت، بروز تغییرات، توسعه مهارتها و تواناییها در سازمان گردند، درحالی که کارکنان در برابر این مسائل مقاومت نشان می دهند. رویارویی مدیر با این مسائل آن هم در یک محیط نامناسب که کارکنان واکنش درستی از خود نشان نمی دهند، نه تنها سرعت جریان برنامه را کاهش و روحیه را تضعیف می کند بلکه نتایج را به مخاطره می اندازد. برنامه تغییری که با فعالیت تیم رهبری شروع و با حمایت مدیران و سهامداران اصلی به پایان می رسد قطعا" بازدهی خوبی را به همراه خواهدداشت. گردآوری اطلاعات زیاد، تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی و اجرای صحیح به اندازه طراحی مجدد سیاستها و سیستم لازم است. برنامه تغییر مدیریت باید کاملا" با مرحله برنامه ریزی و تصمیم گیری همسو گردد تا روند برنامه به صورتی بهتر و موثرتر به اجرا درآید و باید براساس ارزیابی واقعی درباره گذشته سازمان، آمادگی و ظرفیت سازمان برای پذیرش تغییر باشد.2 – آغاز از مراتب بالای سازمان: از آنجایی که فلسفه برنامه تغییر بدین گونه است که موجب اغتشاش در بین اعضای سازمان درهمه سطوح می گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوی مدیرعامل و رهبران تیم دوخته خواهد شد تا از تقویت، حمایت و هدایت آنها برخوردار شوند. به منظور انگیزه دادن به اعضای سازمان و تشویق کردن آنها به بیان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغییرات، در ابتدا رهبران خود می بایست پذیرای این نگرش جدید باشند. آنها باید با یک لحن و سبک ثابت، رفتارهای مطلوب را عنوان کنند. تیم های اجرایی که عملکرد و بازدهی شان به صورت گروهی مطلوب است برای کسب موفقیت در سازمان بهترین هستند. آنها خود را در مسیر برنامه تغییر قرار داده و مسئولیت اجرای برنامه را به عهده می گیرند. با درک کامل از فرهنگ و برنامه های تغییری که قصد معرفی آنها را دارند سعی در به الگو درآوردن آنها نیز می کنند. در یک شرکت حمل ونقل بزرگ، تیم اجرایی به منظور بهبود و گسترش بازدهی و عملکرد شرکت و کارکنانش دست به اقدام ابتکاری زد، قبل از اینکه مراتب تغییر در بخش مدیریتی مطرح گردد.این ابتکار، صرفه جویی و پس انداز در هزینه های اولیه را به همراه داشت اما برنامه تغییر به کندی پیش می رفت زیرا کارکنان همواره درمورد دیدگاه و تعهد مدیران سازمان نسبت به برنامه تغییر پـــــرسش می کردند. اما ورود تیم رهبری به این جریان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغییر ابتکاری باعث گردید تا از سیر نزولی نتایج جلوگیری گردد.3 – مشارکت همه سطوح سازمان: از آنجایی که برنامه های تغییر از تعریف و شناسایی سیاستها و تعیین اهداف شروع و به طراحی و اجرای آنها می انجامد، بنابراین، بر سطوح مختلف سازمان تاثیرگذار است.برنامه تغییر در سازمان باید ضمن معرفی رهبران در شرکت، از مشارکت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغییر نیز بهره گیرد که همان تغییر سلسله مراتب در سازمان از پایین به بالا است. در هر سطح از سازمان، کسانی که به عنوان رهبر معرفی و تربیت می

تغییر نظام ارزشها در افراد بزهکار 140

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 165

فهرست مطالب

فصل اول :

مقدمه

هدفهای پژوهش

سؤالهای پژوهش

فرضیه های پژوهش

اهمیت پژوهش

تعریف مفاهیم اساسی پژوهش

الف) مفهوم تحول

ب) نظام ارزشها

ج) نظام

د) ارزشها (در علم اقتصاد، فلسفه، دین، جامعه شناسی)

هـ) سرقت

و) انحراف جنسی

ط) اعتیاد

فصل دوم :

الف) سوابق نظری و پژوهشی

- حوزه های توجه به بررسی ارزشها

1) بررسی ارزشها در رابطه با متغیرهای دیگر

2) ارزشها و توانایی های شناختی

3) رشد ارزشها در طول عمر

-         سنجش ارزشها

مشاهده منظم

مصاحبه شخصی

پرسشنامه

1) آلپورت ورنون لیندزی

2) معیار ارزشهای قابل تشخیص پرینس

3) بررسی انتخاب

4) ارزشهای شخصی

5) ارزشهای کار

6) ارزشهای راکیچ

- کسب نظام ارزشی و عاملهای آن

-         عوامل کسب نظام ارزشها

گروه اول :

    الف) اجتماعی

ب) اقتصادی اجتماعی

ج) آموزشی

د ) جنسیت

هـ) دین

و) شغل

ط) نژاد

گروه دوم :

الف) تحلیل روانی

ب) نظریه فراگیری

ج ) رشد شناختی

-         نمودهای تحول ارزشها از کودکی تا بلوغ

تحول نظام ارزشها در کودکی

تحول نظام ارزشها در نوجوانی

-         چارچوب نظری تفسیر رشد ارزشها

الف) دیدگاه رسچر

ب) دیدگاه مزلو

ج) دیدگاه وودروف

د) دیدگاه فروید – یونگ

هـ) دیدگاه کلبرگ – پیاژه

ط) دیدگاه نیوکمپ – آیزنگ

ز) دیدگاه راکیچ

ع) دیدگاه ویلیامز

-         کارکردهای رشد ارزشها

الف) انگیزشی

ب) توافقی

ج) دفاع از خود

-         نقش ارزشها در روند هدایت و رواندرمانی

نقش مشاوره در زمینه ارزشها

-         نقش ارزشها در بهداشت

الف) روان درمانی

ب ) پیشگیری

-         دیدگاههای تغییر ارزشها

فرضیه ناهماهنگی شناختی

فرضیه های رفتاری

فرضیه شناختی – رفتاری

فرضیه تحلیل روانی

فرضیه نسبت دادن

فرضیه تقابل (جذب)

فرضیه درمان بی رهنمود

فرضیه همخوانی

فرضیه تحلیل منطقی

فرضیه درمان عقلانی

فرضیه بازی نقش هیجانی

فرضیه انگیزه پیشرفت

تغییر ارزشها از راه ارتباط جمعی

درام اجتماعی برای کودکان

روش توضیح ارزشها

روش گوش دادن به قصه

روش تربیتی

فصل سوم : روش پژوهشی

آزمودنیها

ابزار پژوهشی

1- معیار ارزشهای قابل تشخیص پرینس

2- معیار ارزشهای راکیچ

(چگونگی کاربرد خدمات مشاوره ای)

1- توضیح ارزشها و تأثیر آن در تغییر ارزشها

2- تأثیر مشاوره و راهنمایی بر تغییر ارزشها

3- آموزش مهارتهای مقابله با استرس محیطی

-         مرحله اول

الف) با تغییر دیدگاه مشکلات خود را آسان کنید.

ب) نظام حمایتی کارآمدی بوجود آورید

-         مرحله دوم

الف) روش مهار فشار روانی

ب) تمرین آرمیدگی

ج) تمرین کنترل نگرانی و سخن گفتن سازنده با خود

4- مهارتهای ارتباطی

الف) مهارتهای گوش دادن

ب) مهارتهای بدنی

پ) خود افشاگری

ت) بازتاباندن

ث) مورد پذیرش قرار دادن

ج) روش صفحه خط افتاده

چ) رسیدگی به خواست زندانیان

فصل چهارم :

تجزیه و تحلیل آماری

فصل پنجم : خلاصه و نتیجه گیری 

محدودیتهای تحقیق

پیشنهادات تحقیق

فهرست منابع فارسی و انگلیسی

پیوستها

چکیده :

در چند دهه اخیر مسأله ارتباط بین برخی ازویژگیهای شخصیتی و بزهکاری بسیار پژوهشگران را متوجه خود کرده است ولی اگر بزهکاری از زوایای متفاوت بررسی کنیم خواهیم دید که بحث ریشه ای تر در این زمینه مطالعات عمیق بر نظامهای ارزشی این افراد و مؤلفه های این نظام ارزشی است چرا که رفتار و عملکردهای افراد اغلب در راستای اولویتهای ارزشی است که برای خود بر می گزینند. مؤلفه های بنیادی نظام های ارزشی در افراد ارزشهای نو، و ارزشهای سنتی است و به بیانی دیگر می توان آنها را ارزشهای ابزاری و ارزشهای نهایی خواند. پژوهش حاضر به بررسی تأثیر ارائه خدمات مشاوره ای در تغییر گرایش به مؤلفه های نظام ارزشی یعنی ارزش های نو و سنتی در گروههای بزهکاران است . در این پژوهش 120 نفر از بزهکاران مستقر در بازداشتگاه اصفهان به تصادف انتخاب شدند . 90 نفر این افراد شامل 3 گروه آزمایشی (سارقین، معتادین و منحرفین جنسی) بودند و 30 نفر در گروه کنترل به نسبت مساوی از بین کل افراد، به عنوان نمونه انتخاب شدند و پس از آن به عنوان پیش آزمون