مقاله مدیریت سن به عنوان چالش جدید مدیریت منابع انسانی

مدیریت سن به عنوان چالش جدید مدیریت منابع انسانی

چکیده 
نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگ ترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم های فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد و توسعه مُیسر خواهد شد. از این رو، تغییر در ترکیب و گروه های سنی آن در شمار چالش هایی است که اکنون مدیریت منابع انسانی را به طور جهانی تحت تاثیر قرار داده است.

کلیدواژه: مدیریت سن، مدیریت منابع انسانی، نیروی انسانی، چالش مدیریت.

1. مقدمه 
در جهان رقابتی امروزی، یکی از ابزارهای مهم برای ایجاد تحول و بقای سازمان و رسیدن به هدف ها و رسالت های مورد نظر، عنصر انسان است. در این میان آنچه مقوله تحول را حیات می بخشد و بقای سازمان را نیز تضمین می کند، منابع انسانی است، نقش انسان در سازمان و نوع نگاه به او سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت. با آغاز هزاره سوم، هر روش نقش منابع انسانی پر رنگ تر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب موفقیت و مزیت رقابتی پایدار در سازمان یاد می شود. این امر به خصوص در اقتصاد دانش امروز بیش از پیش به حقیقت پیوسته است. با این وجود مدیریت منابع انسانی در سازمان ها با چالش های متعددی مواجه است که از جمله می توان جهانی شدن، کمبود نیروی کار ماهر و متعهد، هرم تصمیم گیری، عدم شناخت نیاز کارکنان، بی برنامگی، عدم شایسته سالاری، تبعیض، بهره وری ناگافی منابع انسانی، بی انگیزگی، عدم مشارکت کارکنان، ترک همکاری کارکنان با سابقه سازمان را نام برد. اما مدیران منابع انسانی می توانند از طریق توانمندسازی کارکنان خود این چالش ها رفع کرده یا از بروز اکثر آنها پیشگیری نمایند، کارکنان توانمند در جهت رفع چالش ها با مدیران نهایت همکاری و مشارکت را می نمایند زیرا در توانمندسازی منابع انسانی، انگیزه، مشارکت، تعهد، خلاقیت و وفاداری نهفته است (هاشمی و پور امین زاد، 1390).

2. بیان مسئله و ضرورت تحقیق 
امروزه سازمان ها با چالش های مهمی مواجهند. برخی از این چالش ها، تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی در محیط، رقابت فزاینده جهانی، توسعه و نوآوری های گسترده در تکنولوژی اطلاعات، تغییر در محیط کار، تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی نیروی انسانی و مشتریان و تقاضای فزاینده به کیفیت و انعطاف پذیری در محصولات و خدمات هستند در واکنش به این چالش ها و به منظور حفظ موقعیت رقابتی، سازمان های امروزی باید سطوح بالایی از عملکرد در میدریت کیفیت، هزینه و سرعت را داشته باشند (حسن پور و همکاران، 1390). 
باتوجه به دگرگونی های سریع وپرشتاب دانش و معلومات بشری، همه چیز به شدت در حال تغییر و تحول است. سازمان ها به عنوان یک سیستم باز با محیط در تعامل می باشند و برای تداوم حیات نیازمند پاسخگوئی به تغییرات محیطی هستند. از آنجا که منابع انسانی مهمترین عامل و محور سازمان ها محسوب می شوند، تجهیز و آماده سازی منابع مزبور برای مواجهه با تغییرات، از اهمیت ویژه برخوردار است وکلیه سازمان ها با هر نوع ماموریتی باید بیشترین سرمایه، وقت وبرنامه را به پرورش انسان ها در ابعاد مختلف اختصاص دهند. بسیاری از سازمان ها راه حل این مسأله را اجرای برنامه های توانمند سازی تشخیص داده و تلاش کرده اند زمینه لازم برای پرورش کارکنان توانمند را فراهم نمایند (پاک طینت و فتحی زاده، 1387).
اگر از مدیران سازمان ها بپرسیم که نسل جدید در فضای سازمانی چگونه هستند، به احتمال زیاد می گویند مدیریت نسل جدید دشوار است. نه تنها در سازمان بلکه اگر همین سوال را از پدرها، اساتید دانشگاه، معلم ها و مربی های ورزشی هم بپرسید، پاسخ همین است. اساتید و معلم ها از روزهایی می گویند که دانشجو ها و دانش آموزان خیلی حرف گوش کن بودند و می رفتند کتابشان را می خواندند. اگر هم درس نمی خواندند، راه حل ها اخراج از کلاس یا در مدرسه تنبیه دانش آموزان تنبل بود. به چهره شان هم نگاه کنید انگار با حسرت به گذشته نگاه می کنند که انگار این فضای حاکم خیلی ایده آل بوده است و الان داریم به قهقرا می رویم. آیا شما هم با این نگاه موافق هستید؟
نیروهای جدیدی که وارد سازمان ها می شوند، متولدین دهه هفتاد و اواخر دهه ۶۰ هستند. این نسل از کارکنان سازمانی دنیای متفاوتی از نسل قبلی خود دارند و این امر کاملا طبیعی است. این تفاوت ها از تغییر سبک زندگی و تربیت کودکان و همچنین تغییر شرایط محیطی نشات می گیرد. بنابراین برای مدیریت آنها نمی توان از روش هایی که برای مدیریت نسل قبل استفاده می شد، بهره برد. مدیران سازمان ها از نسل دهه ۴۰ و ۵۰ هستند و کارکنان جدید از نسل دهه ۷۰ و اواخر دهه شصت، بنابراین طبیعی است که مدیران نتوانند کارکنان نسل جدید را درک کنند. مدیران باید سعی کنند کارکنان نسل جدید را درک کنند تا بتوانند توانمندی های آنها را در مسیر درست هدایت کنند. باید بدانند که چه چیزی برایشان مهم است و از چه چیزی شاد می شوند و انرژی می گیرند.

3. مبانی نظری 
مفهوم شناسی 
مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست ها، اقدامات و سیستم هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهند (نئو و همکاران ، 2000). مدیریت منابع انسانی عبارت است از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان، یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می کنند (آرمسترانگ ، 1993). مدیریت منابع انسانی فرآیندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ، 1988). مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا ، 1988) (هاشمی و پور امین زاد، 1390). 
توانمندسازی: توانمندسازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستم ها، روش ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره وری، بالندگی ورشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف های سازمان به کار گرفته می شوند. تواناسازی یعنی فرآیندی که از راه آن مدیران به کارکنان اجازه می دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ یابند. برای غلبه بر پیچیدگی و شتاب چالش هایی که در محیط امروزی با آن رو به رو می شویم، موفقیت یک سازمان وابسته به این است که تا چه اندازه می توان تمام کارکنان را صحب قدرت کرد هاشمی و پور امین زاد، 1390).
نسل های متفاوت ارزش های متفاوت 
از دیدگاه جمعیتی، ما می توانیم چهار نسل از کارکنان را در سن کار تشخیص دهیم. هر کدام از این نسل ها دارای ویژگی های خاصی هستند که بر استراتژی ها و روش های نیروی انسانی و اثربخشی آن تاثیر می گذارند. در حالی که، در آینده، شرکت ها به طور کامل به کار تیم های کاری ناهمگن، متشکل از تقریبا همه نسل ها نیازمند است، چالش مدیریت منابع انسانی ایجاد یک محیط خلاق و دوستانه برای کارکنان همه نسل ها می باشد (جونیکووا و بلستاکووا، 2015).
همواره کارکنان جوان، میانسال و مسن تری وجود داشتند که برای یک سازمان کار می کردند ولی هرگز تفاوت میان سن گروه ها اینقدر تفرقه انگیز و به طور بالقوه آشفته نبوده است. چهار نسلی که امروزه درون نیروی کار شناسایی شده اند عبارتند از (شولتز و شولتز، 2010):
نسل سکوت ؛ نسل بیبی بومرز ؛ نسل ایکس و نسل ایگرگ. 
به خاطر داشته باشید که این نسل ها تعداد زیادی از افراد درون گروه ها را توصیف می کنند و نه همه آنها. 
نسل سکوت (1945- 1909): نسل سکوت پر آوازه در سال های بین 1922 و 1945 متولد شدند. آکثر آنها در پایان زندگی حرفه ای شان قرار دارند و یا به تازگی بازنشسته شده اند ولی بعضی دیگر هم هنوز بر مسند قدرت و رهبری قرار دارند. آنها به سخت کوشی تمایل دارند، به مسئولیت احترام می گذارند و به کارفرمایان وفادارند. آنها اعتقاد دارند که کارفرمایان آنها هم در عوض وفادار هستند و آنها را از اطریق بازنشستگی مورد توجه قرار می دهند. در واقع آنها در طول زندگی حرفه ای خود فقط برای بیشتر از یک یا دو کارفرما کار نمی کنند(جونیکووا و بلستاکووا، 2015). 
نسل انفجار جمعیت (1964-1946): نسل انفجار جمعیت در بین سال های 1946 تا 1964 متولد شدند. به عنوان بزرگ ترین نسل، آنها مجبور بودند که رقابت شدیدی برای یافتن شغا و ارتقا داشته باشند. بسیاری از آنها دیوانه وار کار می کردند و بعضی از آنها شصت ساعت در هفته در ادارات مشغول به کار بودند. آنها زمان و خانواده های خود را برای حفظ شغلشان یا به دست آوردن مبلغی بیشتر یا ارتقا فدا می کردند(جونیکووا و بلستاکووا، 2015). 
نسل ایکس (1980-1965): نسل ایکس بین سال های 1965 تا 1979 (محصول نسل انفجار جمعیت) متولد شدند، آنها به طور آگاهانه تصمیم گرفته بودند که از زندگی والدینشان که تعهد کامل به کار داشتند، پیروی نکنند. آنها تمایل داشتند که در کارهای غیرسنتی فعال تر باشند. کاربردانی متبهر در فناوری رایانه باشند و به احتمال زیاد اقتدار را به چالش بکشند و به خودمختاری و استقلال در کارشان و در زندگی خصوصی شان بیشتر بها دهند (جونیکووا و بلستاکووا، 2015). 
نسل ایگرگ (1994-1981): اعضای نسل ایگرگ بعد از سال 1980 به دنیا آمدند و تعداد فزاینده ای از این نسل به جامعه نیروی کار وارد می شوند. تا سال 2012 آنها بیش از نیمی از جمعیت نیروی کار آمریکا را تشکیل دادند. گفته شده که این نسل بیش از هر نسل دیگری مورد تحسین واقع شده است، آنها خود محورتر و به تحسین متملقانه، بازخورد و مورد شناسایی واقع شدن از جانب رئیس شان بیشتر نیازمندند (جونیکووا و بلستاکووا، 2015).
بر اساس ویژگی های بالا ممکن است ما مناطقی را شناسایی کنیم، که در آن متخصصان منابع انسانی باید سیاست ها و خط مشی های پرسنلی را مطابق با خصوصیات نسل های مختلف منطبق نمایند. بطور کلی، تیم های کاری ناهمگن نیازمند رویکردهای مشابه طراحی سیاست های منابع انسانی می باشند. از سوی دیگر این موارد فرصت هایی برای مکمل سازی، غنی سازی و در نهایت استفاده از پتانسیل متنوع نیروی انسانی می باشد، که یک کاتالیزور برای خلاقیت فراهم می کند (لوید ، 2007). کارکنان ارشد امروزه قادر به بهره وری بیشتر، سلامت بهتر و وضعیت روحی و روانی عالی نسبت به گذشته اند، اما استانداردهای بالاتر از انتظارات نیز دارند. و در عین حال آنها توسط کارفرمایان به طور عمده در نظر گرفته نشده اند. حتی کارکنان خود را برای امکان اشتغال بلند مدت در سن های متفاوت پیری به حساب نمی آورند. با توجه به داده های مطالعات تحقیقاتی BAuA ، در یک نمونه از 20000 پاسخ دهنده، تنها یک چهارم کارکنان امکان اشتغال واقعی تا سن قانونی بازنشستگی را داشتند (ساتلر ، 2015).
چالش های منابع انسانی در عرصه جهانی شدن
• دگرگونی در حرفه ها: در سالهای گذشته، تحول انتقالی از حرفه های تولیدی به حرفه های خدماتی صورت گرفته است. عمده دلیل این تحول ظهور پدیده هایی مانند اینترنت، رایانه و نیز سیستم های اطلاعاتی بوده است. این دگرگونی با توجه به بالاتر رفتن سطح خودکارسازی کارخانه ها و کارگاه ها، باعث ایجاد چالشی در زمینه مدیریت منابع انسانی شده است. این امر باعث شده است که در اقتصاد آمریکا بیش از 80 درصد حرفه ها را حرفه های خدماتی تشکیل دهند و سهم حرفه های تولیدی به 12 درصد تا 15 کاهش پیدا کند. 
• رشد نیروی پاره وقت: در گذشته نیروهای پاره وقت بیشتر برای انجام فعالیت های موقتی و برای عبور از حالت های بحرانی نظیر رشد ناگهانی تولید و غیره به کار گرفته می شد، اما امروزه نیروهای پاره وقت (نظیر: کارگران موقتی، پیمانکاران مستقل، کارکنان قرضی و نیمه وقت) سهمی معادل 20 درصد کارکنان را تشکیل می دهند. این امر از یک سو به آن دلیل است که نیروهای حرفه ای و با سطح دانش بالا ترجیح می دهند با همکاری پاره وقت با چند سازمان به صورت همزمان، درآمد بیشتری کسب کنند و از طرف دیگر سازمان ها نیز تلاش می کنند به جای پرداخت هزینه های سنگین به کارگیری دائم نیروهای متخصص، از آنها به صورت ساعتی و تنها در مواقع نیاز استفاده کنند تا بهره وری خود را افزایش داده و هزینه های خود را کاهش دهند. 
• رقابت بازار: این رقابت باعث افزایش فشار بر روی شرکت های بزرگ برای افزایش کیفیت و کاهش قیمت و در نتیجه ضرورت استفاده از نیروهای ماهرتر شده است. این در حالی است که با افزایش نیاز به نیروهای با سطح مهارت بالا در کشورهای پیشرفته، نیاز نیروهای با سطح مهارت پایین و مونتاژ کار در کشورهای جهان سوم نیز افزایش یافته است. 
• سازماندهی: در جهان امروزی سازمان ها برای اینکه بتوانند قابلیت های رقاتی خود را حفظ کنند مدام در حال سازماندهی مجد سازمان خود هستند. این سازماندهی ها در قالب اقداماتی نظیر: حذف لایه های مدیریتی، استراتژی کاهش، ادغام شدن سا سازمان های دیگر، برون سپاری فعالیت ها می باشد. این فعالیت ها برای آن انجام می شود تا سازمان تا حد امکان مسطح شده و در نتیجه با کاهش رده های مدیریتی و افزایش بهره وری هزینه های کاری کاهش پیدا کند. این تغییرات که بعضاً باعث کاهش یا افزایش تعداد و تنوع نیروی انسانی می شود، باعث بروز مشکلاتی برای مدیریت منابع انسانی خواهد شد. 
• تفاوت های سنی: با توجه به بالاتر رفتن سطح زندگی، امید به زندگی در جوامع بالاتر رفته و این امر باعث شده است تا افراد مدت زمان بیشتری را به کار پرداخته، دیرتر بازنشسته شوند. از این رو، امروزه می توان تنوع سنی زیادی در سازمان ها مشاهده کرد (از سنین حدود 20 سال تا حدود 65 سال). این تفاوت های سنی باعث ایجاد محیطی ناهمگون و با رفتارها و هنجارهای متفاوتی در سازمان می شوند.

4. مروری بر یافته ها (پیشینه تحقیقات انجام شده)
زوزانا جونیکووا و جانا بلستاکووا (2015) در پژوهشی با عنوان « مدیریت سن به عنوان چالش معاصر به مدیریت منابع انسانی در شرکت اسلواکیایی» نشان دادند که با توجه به تغییرات جمعیتی در جامعه و بازار کار در اتحادیه اروپا در آینده انتظار کمبود عمده مدیران و کارشناسان در رشته های حرفه ای خاص وجود دارد. بنابراین تمرکز لازم تنها بر روی پتانسیل استعدادهای جوان است. توانایی حفظ کارگران در اشتغال، به منظور افزایش عملکرد پایدار و مدیریت مخلوط نسل از کارکنان نیاز به یک تغییر فرهنگی و همچنین تغییر شیوه های مدیریت منابع انسانی است. راه حل این مشکل، مدیریت منابع انسانی گرا در مراحل زندگی است که برای کارکنان در سراسر زندگی کاری شان کار جالب و چالش برانگیز فراهم خواهد کرد.
پینتو، سیلوا راموس و نونس (2014) در پژوهشی با عنوان « مدیریت نیروی کار مسن: ارزش شیوه های مدیریت منابع انسانی برای گروه های سنی مختلف کارگران چیست؟» نشان دادند که روند پیری جمعیت شناختی دارای پیامدهای مربوط به جمعیت عمومی، ترکیب نیروی کار و کمبود برخی از مهارت ها در آینده نزدیک می باشد. هدف از این مطالعه بررسی نوع اقدامات مدیریت منابع انسانی است که سازمان برای کارکنان خود اتخاذ کرده، و همچنین اهمیتی که برای هر یک از این شیوه های شناسایی شده، با توجه به سن کارکنان قائل خواهد شد. نتایج این مطالعه نشان داد که ابعاد «آموزش؛ پاداش، شناخت و مشارکت»؛ و «ارزیابی عملکرد» اقدامات مدیریت منابع انسانی بیش از همه برای کارکنان در تمام سنین با ارزش است. بعد «انعطاف پذیری شیوه های کار» پایین ترین نمره متوسط را برای کارگران مسن تر نشان می دهد. «امنیت شغلی» عاملی است که تمامی کارکنان، به ویژه آنهایی که مسن تر هستند، به عنوان کم ارزش ترین عامل در سازمان درک می کنند.
حسین راغفر، میرحسین موسوی و زهرا کاشانیان (1391) در پژوهشی با عنوان «اثر پدیده سالمندی بر رشد اقتصادی» نشان دادند که رشد اقتصادی مهم ترین پارامتر برای تعیین پیشرفت و میزان توسعه یافتگی هرکشور است. در همه مدل های رشد اقتصادی نیروی انسانی به مثابه یک پارامتر مهم بیان شده است؛ از این رو، متغیرهای جمعیتی نقشی مهم در رشد اقتصادی کشورها دارند. در کشور ایران طی چند دهه اخیر، متغیر های جمعیتی دستخوش نوسانات شدیدی شده است، بیش زایی دهه شصت، کاهش چشمگیر نرخ باروری دهه هفتاد و ادامه و تشدید آن در دهه هشتاد سبب تغییر ساختار سنی کشور شده است. نتایج نشان دهنده اثر مثبت سرمایه و نیروی کار فعال و اثر منفی نیروی کار بازنشسته بر رشد اقتصادی است، اگر رشد سالمندی یک درصد افزایش یابد، با توجه به ثبات دیگر شرایط، به طور متوسط رشد اقتصادی 0.1 درصد کاهش می یابد.
سید حامد هاشمی و سعیده پور امین زاد (1390) در پژوهشی با عنوان «چالش های فراروی توسعه منابع انسانی و راهکاری برای رفع آن» نشان دادند که یکی از ابزارهای مهم برای ایجاد تحول و بقای سازمان و رسیدن به هدف ها و رسالت های مورد نظر، عنصر انسان است. در این میان آنچه مقوله تحول را حیات می بخشد و بقای سازمان را نیز تضمین می کند، منابع انسانی است، نقش انسان در سازمان و نوع نگاه به او سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت.
حمزه خواستار (1389) در پژوهشی با عنوان «نقش ساختار سنی نیروی کار در برنامه ریزی منابع انسانی: تصویرپردازی از چالش سالمندی نیروی کار» نشان داد که ساختار سنی جمعیت یکی از نیروهایی است که به‌طور خاص بر نوع استراتژی‌های منابع انسانی یک سازمان تاثیر می‌گذارد، زیرا ترکیب سنی نیروی کار در دسترس، تعیین‌کننده ترکیب سنی اعضای سازمان بوده و ترکیب سنی اعضای سازمان نیز به نوبه‌ خود از عوامل تعیین‌کننده ساختار و عملکرد به شمار می‌رود. هدف این پژوهش شناسایی‌ ویژگی‌های ساختار سنی جمعیت کشور و بحث در مورد تاثیر این ساختار بر استراتژی‌های آینده‌ منابع انسانی در کشور است. نتایج تحقیق نشان می دهد که بحث سالمندی جمعیت به‌ عنوان مهمترین روند در حال شکل‌گیری بازارهای کار طی چند دهه آینده مطرح شده است.
آرین قلی پور، عباس نرگسیان و رضا طهماسبی (1387) در پژوهشی با عنوان «اعتیاد به کار: چالش جدید مدیریت منابع انسانی سازمان ها» نشان دادند که بر خلاف این که اکثر کارکنان سازمان ها با کار خودشان عجین نمی شوند و تمایل به کاهلی و وقت گذرانی دارند، ولی عده ای هم چون دانشوران ساعات متعدد را با کارایی بالا به کار می گذرانند. اشتغال به کار این افراد در فضای کاری نیروی انسانی کشور بسیار تعجب برانگیز است. یافته های مقاله حاکی از آن است که بین ویژگی های شخصیت این افراد و اعتیاد به کار رابطه معنی دار وجود دارد. کانون کنترل درونی، خودباوری و خود شیفتگی رابطه معنی دار و مثبت و کانون کنترل بیرونی رابطه منفی با اعتیاد به کار نشان می دهند. 
مجتبی رجب بیگی و بامداد پرتوی (1385) در پژوهشی با عنوان «چالش ها مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی» نشان دادند که منابع انسانی کارآمد و پر انگیزه در افزایش اثر بخشی هر سازمان نقش مهم و اساسی ایفا می کند. شناخت چالش های موجود و عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی می تواند مدیران را در پیش رفت و بهبود بهره وری منابع انسانی یاری دهد. بر اساس پژوهش های انجام گرفته عوامل مختلفی بر مدیریت منابع انسانی موثر می باشند که این عوامل بسته به شرایط محیط و سازمان متفاوت است.
محمد صابئی (1385) در پژوهشی با عنوان «روندها و چالش های مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی» نشان داد که سازمان های پویا آموخته اند که در برابر تحولات، روندها و چالش هایی که در ابعاد و زمینه های گوناگون پدید می آیند بازتاب نشان دهند. دولت نیز برای اجرای مأموریت ها و مسئولیت های خاص خود در عرصه های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، باید مجهز به سازمان هایی پویا باشد. تغییرات مداومی که در محیط پدید می آید، مدیریت منابع انسانی سازمان ها را با چالش های گوناگون مواجه می کند و این مدیریت را وادار می سازد تا هدف ها، سیاست ها، راهبردها و رویه های خود را با این چالش ها هماهنگ کند. روندها و تغییرات در بافت جمعیتی، ابعاد اجتماعی و شیوه های مدیریتی به گونه ای است که اداره منابع انسانی سازمان ها را با دشواری روبرو کرده است و واحدهای مدیریت منابع نمی توانند با نگرش های پیشین، مأموریت خود را به انجام برسانند. ساختارهای بوروکراتیک، تخصص گرایی عصر تیلریسم، تمرکز گرایی، تأکید بر نیروی جسمی کارکنان، ساعات کار انعطاف ناپذیر و نظایر آن در دنیای پرشتاب امروز کم رنگ شده و چالش های جدیدی را موجب شده است که مدیران منابع انسانی در سازمان های دولتی کشورمان باید با آنها برخورد کنند تا فعالیت ها و وظایف خود را به طور اثربخش به انجام برسانند. عدم یکپارچگی عملیات مدیریت منابع انسانی، برنامه ریزی نیروی انسانی کوتاه مدت، پرداخت های وقت مزدی، نارسایی یا عدم شفافیت شرحهای وظیفه و شروط احراز، گزینش های بی ارتباط یا کم ارتباط با وظایف شغلی و… نارضایتی گیرندگان خدمات یا مصرف کنندگان، بهره وری اندک، هدر رفتن منابع، کم انگیزگی کارکنان و امثال آن را به دنبال دارد و سازمان را رفته رفته از هدف خود دور می کند. این مقاله بر آن است که با شناسایی روندها و چالشهای مرتبط با این وظایف،‌ نگرش های نوینی را پدید آورد.

مقاله توانمندسازی کارکنان

توانمندسازی کارکنان

چکیده 
نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگ ترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم های فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد و توسعه مُیسر خواهد شد. توانمندسازی، از ابزارهای قدرتمند مدیریت منابع انسانی به منظور استقرار مدل تعالی سازمانی است، به طوری که توانمندسازی موجب درگیر شدن مؤثر، افزایش انگیزش و رضایت کارکنان و باعث تشویق آنان به ماندن در سازمان، تعهد و وفاداری نسبت به سازمان و در نهایت، سرکت سازمان به سمت تعالی می شود. از این رو، نتایج مطالعات نشان داد که توانمندسازی کارکنان به معنای تشویق آنان برای مشارکت در تصمیم گیری است، و فضایی برای افراد فراهم می کند تا بتوانند ایده های خوبی بیافرینند و آنها را به عمل آورند.

کلیدواژه: توانمندسازی کارکنان، فرهنگ سازمانی، شایستگی کارکنان، ویژگی های کارکنان.

1. مقدمه 
امروزه سازمان ها با چالش های مهمی مواجهند. برخی از این چالش ها، تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی در محیط، رقابت فزاینده جهانی، توسعه و نوآوری های گسترده در تکنولوژی اطلاعات، تغییر در محیط کار، تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی نیروی انسانی و مشتریان و تقاضای فزاینده به کیفیت و انعطاف پذیری در محصولات و خدمات هستند در واکنش به این چالش ها و به منظور حفظ موقعیت رقابتی، سازمان های امروزی باید سطوح بالایی از عملکرد در میدریت کیفیت، هزینه و سرعت را داشته باشند (حسن پور و همکاران، 1390). 
متخصصان و اندیشمندان اتفاق نظر دارند که کارکنان امروزه در فروش، خدمت، بهره وری، کیفیت و سود و بهبودهای مربوط به آنها عامل کلیدی هستند. و بر این اساس مهمترین منبع مزیت رقابتی در سازمان ها، کارکنان متعهد، با انگیزه و وظیفه شناس هستند. به همین جهت برای بیشتر سازمان ها، بهترین استراتژی حل این چالش ها توانمندسازی کارکنان است. در ادبیات مدیریت، ایده کارکنان توانمند به طور مکرر عنصر اصلی ارتقای نوآوری، سازگاری سازمانی، بهبود روابط مشتری و افزایش رضایت کارکنان توصیف می شود. از این رو، مباحث تئوری قوی در این زمینه که توانمندسازی به رقابتی شدن سازمان کمک می کند، وجود دارد. علی رغم این توجه فزاینده به توانمندسازی به عنوان استراتژی مهم سازمان، پژوهش های تجربی کمتری انجام شده است که بررسی کند چه عوامل محتوایی یا محیطی و یا چه فرآیندهای شناختی و سازمانی آن را تسهیل می کند (همان). 
باتوجه به دگرگونی های سریع وپرشتاب دانش و معلومات بشری، همه چیز به شدت در حال تغییر و تحول
است. سازمان ها به عنوان یک سیستم باز با محیط در تعامل می باشند و برای تداوم حیات نیازمند پاسخگوئی به تغییرات محیطی هستند. از آنجا که منابع انسانی مهمترین عامل و محور سازمان ها محسوب می شوند، تجهیز و آماده سازی منابع مزبور برای مواجهه با تغییرات، از اهمیت ویژه برخوردار است وکلیه سازمان ها با هر نوع ماموریتی باید بیشترین سرمایه، وقت وبرنامه را به پرورش انسان ها در ابعاد مختلف اختصاص دهند. بسیاری از سازمان ها راه حل این مسأله را اجرای برنامه های توانمند سازی تشخیص داده و تلاش کرده اند زمینه لازم برای پرورش کارکنان توانمند را فراهم نمایند (پاک طینت و فتحی زاده، 1387). 
بر این اساس جستجوی راه هایی برای افزایش کارآیی و به کارگیری حداکثر توانائی هاى کارکنان در جهت تحقق هدف های فرد، سازمان و جامعه یکی از موضوعات و دغدغه هاى همیشگی مدیران و صاحب نظران علم مدیریت بوده است؛ تا آنجایی که در سال های اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است.

2. بیان مسئله و ضرورت تحقیق 
تغییرات محیطی و افزایش رقابت جهانی، موضوع توانمندسازی کارکنان را در کانون توجه مدیران قرار داده
است. چرا که سازمان ها با داشتن کارکنان توانمند، متعهد، ماهر و باانگیزه، بهتر خواهند توانست خود را با تغییرات وفق داده ورقابت کنند. توانمند سازی،سالم ترین روش سهیم نمودن دیگر کارکنان در قدرت است. با این روش حس اعتماد، انرژی مضاعف، غرور، تعهد و خوداتکایی در افراد ایجاد می شود و حس مشارکت جویی در امور سازمانی افزایش یافته، در نهایت بهبود عملکردرابه دنبال خواهد داشت (پاک طینت و فتحی زاده، 1387). 
پس از ده ها سال تجربه، دنیا به این نتیجه رسید که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد وامور کاری خود پیش تاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص،خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. منابع انسانی، اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خرد ورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمان های مربوطه باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هائی با فرهنگ، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روز افزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهد. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانائیهای بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی، مزیتیبزرگ به شمار می رود. در بهره وری فردی، سازمان
از مجموعه استعدادها و توانائیهای بالقوه افراد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند و با به فعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی، موجبات پیشرفت سازمان فراهم خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان، مدیریت موثراین منابع با ارزش است. در این راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان قرار گرفته است (همان).

3. مبانی نظری 
مفهوم شناسی توانمندسازی کارکنان 
توانمندسازی فرآیندی است که افراد جامعه از راه آن، از نیازها و خواسته های خود آگاه شده، نوعی اعتماد به نفس و خوداتکایی را برای بر طرف کردن آن نیازها به دست می آورند و بر اساس آن از توانایی لازم برای تحقق اهداف خود برخوردار می شوند. در تعریف دیگر توانمندسازی یعنی اینکه مردم باید سطحی از توسعه فردی دست یابند که به آنها امکان انتخاب بر اساس خواسته های خود را بدهد. توانمندسازی فرآیندی پیوسته ای است که بر اساس آن افراد یک جامعه از نوعی خوداعتمادی برخوردار شوند و قادر به ارزیابی درست و شناخت واقعی خویش باشند و از توانایی ها و قابلیت ها، برای رسیدن به اهداف خود آگاه باشند و بتوانند با افزایش توانمندی خود به اهداف مورد نظر دست یابند (حبیبی، 1389).
توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستور کارها تحقق نمی یابد، بلکه فرآیندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. بنابراین توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد وسهمی که می توانند در انجام امور داشته باشند. به عبارت دیگر توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان، برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توام با کارایی و اثربخشی (همان). 
الف) توانمندسازی به مفهوم تسهیم قدرت
بسیاری از نظریه پردازان مفهوم توانمندسازی را هم معنا با مشارکت کارکنان در محل کار مد نظر قرار داده اند. مشارکت کارکنان فرایندی است که با این وسیله قدرت در میان افراد تسهیم شود. این نظریه پردازان بحث می کنند که توانمندسازی ممکن است به عنوان اعطای قدرت سازمانی بیشتر به کارکنان و تفویض اختیار تعریف شود. متاسفانه تعریف توانمندسازی بر اساس این روش، محدودیت هایی دارد که شامل موارد زیر است (حسن پور و همکاران، 1390): 
1. بر اساس این تعریف، قدرت در سیستم سازمانی با مقدار ثابت بوده در غیر این صورت بازی بده و بستان حاکم است. 
2. بر اساس این تعریف، میزان سهم قدرت مدیران برای ایجاد توانمندسازی کافی است. 
ب) توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی
در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می شود که بر ادارک های کارکنان نسبت به محیط کاری آنان مبتنی است. توماس و ولتهوس تئوری شناختی پیچیده ای از توانمندسازی ارائه دادند که هسته محوری آن را چهار متغیر شناختی شکل می دهند که انگیزش درونی کارکنان را تعیین می کند. این نویسندگان چهار متغیر شناختی را معرفی می کنند که تعیین کنندده توانمندسازی است. این متغیرها عبارتند از (حسن پور و همکاران، 1390):
1. احساس موثر بودن؛
2. احساس داشتن حق انتخاب؛
3. احساس شایستگی؛
4. احساس معنی دار بودن. 
بر اساس نظر تومان و ولتهوس سطوح بالای چهار بعد توانمندسازی با هم ترکیب می شوند تا سطوح بالایی از انرژی، ابتکار عمل، انعطاف پذیری و پایداری رفتارهای کاری ایجاد شود. 
تاریخچه توانمندسازی
تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 میلادی برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطاء یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسؤلیت واژه‌ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد (تابلی، نصراله پور، 1394).
فرآیند توانمندسازی 
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند، قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرآیند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی به شمار آید. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله مطرح است: 
1. ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی در اختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. 
2. استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مشخص باشد، تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. 
3. جایگزینی ساختار سلسله مراتب سازمانی با گروه های خودگردان: گروه های خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها بر عهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروه ها از راه گذرانندن دوره های آموزشی قادرند مهارت های لازم را کسب کرده، هنگام کار، وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند، مگر آنکه گامی در جهت توانمند شدن باشد. عملکرد گروه های خودگردان به صورت مشارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست. این گروه ها قادرند کارهایی را انجام دهند که پیشتر فقط از عهده مدیران بر می آمد (حبیبی، 1389).
پیش نیازهای توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیازیعنی: ویژگی های حرفه ای، محیط کاری و سبک رهبری است.
این پیش نیاز ها بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند و می توان گفت که بدون وجود آنها توانمند سازی کارکنان تقریبا غیر ممکن خواهد بود این پیش نیازها عبارتند از (پاک طینت و همکاران، 1387): 
الف) ویژگیهای حرفه ا ی: ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصل خیزی است که آماده کشت می باشد. این ویژگی ها را می توان به شرح زیربرشماری کرد.
1. آموزش: آموزش بدین جهت ضروری است که افراد را قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم، فعالانه ایفای نقش نمایند. این نوع آموزش شامل فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش های تیمی می باشد.
2. ارشاد: ارشاد، اشاره به راهنمایی های دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه انتقال می دهند تا موجبات آموزش ورشد آنان را فراهم نمایند و سودمندترین رفتارهای افراد با تجربه، رفتارهایی هستند که توان بالقوه افراد را شناسایی، به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت ها کمک و بر احساس عزت نفس و اطمینان آنان بیفزاید.
3. تعلق حرفه ای: افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب 
در اعضای خود، تعلق حرفه ای ایجاد نماید . تعلق حرفه ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.
4. شبکه سازی: شبکه ها تجلی ارتباطات درون سازمانی تلقی می گردند نه سلسله مراتب درون سازمانی.
شبکه های واقعی شبکه هایی اند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند. شبکه های درون سازمانی پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمه ای به احساس عضویت افراد وارد شود. بنابراین شبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمان های رسمی اند. آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و باز خورد در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزاید.
ب) محیط کاری: محیط کاری افراد بر توانمند سازی آنها موثر است. انجام وظیفه کارکنان در خلاء صورت
نمی گیرد. کارکنان به محیطی نیاز دارندکه توانمندسازی را تشویق کند .آنان به توانمندی نایل نخواهند شدمگر آنکه نیاز های اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگ حاکم بر سازمان به ارزش هایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد.
تحقق سازمان توانمند، نیازمند وجودیک فرهنگ سازمانی حامی توانمند سازی می باشد . در یک فرهنگ
سازمانی توانمندساز، برقراری اجماع ،سبک های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان، مورد ترغیب و تشویق قرار می گیرد و بروی مسائلی چون تیم سازی و جریان آزاد و تبادل اطلاعات به صورت های عمودی، افقی و مورب، تاکید می شود. همچنین دریک محیط کاری پویا،اطلاعات کافی ومنابع لازم جهت انجام موفقیت آمیز کارها باید فراهم گردد.
ج) سبک رهبری: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت ،هرگز قادر به توانمند سازی زیر دستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمند سازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفرکه به هیچ وجه منطقی نیست. بر خلاف مدیران خود کامه که در جهت تضعیف هر بیشتر زیر دستان گام بر می دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی،مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. به عبارت دیگرمی توان گفت فردی که مسئول بهبود عملکرد و مهارت های فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبود عملکرد تیمی (گروهی) است که یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی محسوب می گردد (پاک طینت و همکاران، 1387).
نظریه های توانمندسازی:
دیدگاه های موجود در مورد توانمندسازی منابع انسانی عبارتند از (حبیبی، 1389): 
الف) دیدگاه مکانیکی: این دیدگاه توانمندسازی را به معنی تفویض قدرت و اختیار به کارکنان برای انجام فعالیت ها و وظایف می تواند (همان).
ب) دیدگاه ارگانیک: این دیدگاه، فرآیند توانمندسازی را پیچیده و چند بعدی می داند. صاحبنظران و تئورسین های این دیدگاه، توانمندسازی را بر اساس باورها و جهت گیری های شخصی کارکنان به نقش خویش در شغل و سازمان تعریف کرده اند. در این دیدگاه، شرایط و ویژگی های سازمان و اقدام های مدیریتی، به معنای توانمندسازی نیست، بلکه آنها زمینه ساز و وسائل توانمندسازی منابع انسانی اند. فرضیه اساسی این دیدگاه این است که توانمندسازی افراد نیروی انسانی، ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد که در بر گیرنده ادراک ها و برداشت و تصور کارکنان نسبت به نقش خود در سازمان است (همان). 
دلایل توانمندسازی
یک سازمان از بیرون و درون تحت فشار قرار دارد. از بیرون، لازم است تا نسبت به معضلاتی همچون رقابت فزاینده‌ جهانی، تغییرات سریع، تقاضاهای جدید برای کیفیت خدمات و منابع محدود از خود واکنش مناسب نشان دهد، و از درون نیز، افراد احساس می‌کنند متضرر و تحقیر شده زبده و کارهای محول بیشتر از توان آنهاست، بطوریکه نسبت به سازمانی که از آنها در خواست‌های جدید می‌کند و مقررات سازمانی را تغییر می‌دهد، احساس ناامیدی می‌کنند،و در عین حال، آنها خواستار درک، خلوص و رضایت بیشتری از کار خودشانند . همچنین توانمند سازی سازمان را از قدرت انطباق بیشتری برخوردار می‌سازد، و سرانجام توانمند سازی موجب می‌شود که سازمان به نیازهای مشتریان سریع‌تر پاسخ گویند و در ارجاع در خواست‌های مشتریان به مدیران صف وقت کمتری تلف شود (تابلی، نصراله پور، 1394).

انواع توانمندسازی
1. توانمندسازی فردی: در این مدل، کارکنان با کسب مهارت ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد یافته و می توانند برای پرسش ها و مشکلات خود، پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم هایش مسئول و پاسخگو باشد (حبیبی، 1389). 
2. توانمندسازی سازمانی: در این سطح که ویژه مدیران است، آنان قادر می شوند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند که کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد؟ مدیران به وظایفشان آگاه بوده، کماکان هدایت کارکنان را بر عهده دارند. در این مرحله، مهارت های رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند، آموزش داد (حبیبی، 1389). 
مزیت اجرای توانمندسازی در سازمان
توانمندسازی، یکی از مؤثرترین روش ها جهت برانگیختن و فعال کردن کارکنانی است که می توانند با خلاقیت، هم به ارتقا عملکرد سازمان کمک کنند و هم کیفیت زندگی کاری خود را بهبود بخشند. همچنین توانمندسازی کارکنان نوعی فرایند مدیریت ریسک است که اجرای آن نتایج زیر را در پی دارد (تابلی، نصراله پور، 1394): 
1- فرهنگ توانمندسازی در سازمان شکل می گیرد.
2- اطلاعات در قالب و دیدگاه های مشترک، اهداف از پیش تعیین شده، محدوده های تصمیم گیری و نتایج تلاش ها و تأثیر آن بر کل مجموعه به اشتراک گذاشته می شود.
3- شایستگی و قابلیت، در قالب آموزش و تجربه شکل می گیرد.
4- منابع یا قابلیت ها در جهت دسترسی به آن ها به منظور اثربخشی بیشتر شغل، فراهم می شود.
5- حمایت ها در قالب راهنمایی و حمایت فرهنگی و جرات ریسک پذیری ارائه می شود.
مدیریت منابع انسانی اثربخش
در سال های اخیر با توجه به تحول نقش مدیریت منابع انسانی، مفهومی دیگر در حوزه مدیریت منابع انسانی مطرح شده است که به آن اثربخشی مدیریت منابع انسانی می گویند. این مفهوم را می توان در مطالعات بسیاری از پژوهشگران مشاهده کرد. در این پژوهش ها به دنبال بیان ارزش آنچه متخصصان منابع انسانی برای حفظ سازمان انجام می دهند و چگونگی ارتباط فعالیت های منابع انسانی با نتایج مطلوب سازمانی اند. بسیاری از پژوهشگران اثربخشی مدیریت منابع انسانی را یکی از عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی می دانند. 
اصول مدیریت در هدایت صحیح کارکنان در جهت اهداف سازمانی مؤثر است و به کارگیری بهترین اصول مدیریت به افزایش اثربخشی و کارایی سازمان منجر خواهد شد. مدیریت ارتباط با کارکنان، راهبردی است برای جمع آوری نیازها و رفرتاهای تجاری آنان تا به ایجاد روابطی قوی تر با آنها منجر شود زیرا رابطه قوی در این زمینه مهمترین رمز موفقیت هر کسب و کار است (قنبری و همکاران، 1394). 
توانمندسازی سازمانی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های منابع انسانی
با توجه به مطالب ذکرشده، توانمندسازی سازمانی به عنوان یک راهکار مدیریتی تفویض اختیار به زیردستان جهت اجرای وظایف کلیدی، ذکر این نکته ارزشمند است که تحقیقات پبشین معمولاً توانمندسازی سازمانی را به عنوان یک راهکار منابع انسانی موردمطالعه قراردادند که به تفویض اختیار به زیردستان برمی گردد و مقیاس های آن محدود به گستره ی قدرت تصمیم گیری می شود. 
توانمندسازی، نیازمند مهارت های خاصی در کارمند است و بنابراین کارمندان باید آموزش های دقیقی را ببینند. هارلی (1999) بیان می کند که توانمندسازی به «تفویض مسئولیت از مدیریت به کارمندان، شکل های غیرسلسله مراتبی از سازمان های کاری و تسهیم اطلاعات بین و درون سطوح مختلف سازمان» برمی گردد. این نویسندگان بیان می کنند که فاکتورهای سازمانی زیر با تسهیل توانمندسازی سازمانی مرتبط شده اند (کازلاسکایتا و همکاران، 2012): 
1) چارچوب ساختاری دینامیک (پویا) (شرط خط مشی های واضح و قابل تغییر)
2) کنترل تصمیمات محیط کاری (مشارکت کارمند در تمامی ابعاد کار حرفه ای) 
3) روان بودن فرآیند در تسهیم اطلاعات ( فراهم آوردن شرایط دست یابی کارمندان به تمامی انواع اطلاعات در سازمان و ترغیب آن ها به ابزار عقاید و نارضایتی شان) 
ابعاد توانمندسازی
بر اساس پژوهش های تومان و ولتهوس (1990) چهار بعد برای توانمندسازی در نظر گرفته شده است. این ابعاد شامل: احساس خود تعیینی، معنادار بودن، احساس شایستگی خودکارآمدی و احساس مؤثر بودن هستند. میشرا (1992) بعد اعتماد را به عناصر یاد شده افزود (عبودی و همکاران، 1393). 
• احساس خود تعیینی: خود تعیینی، به توانایی فرد در انتخاب روش اجرا و سازماندهی فعالیت هایی خویش اطلاق می شود. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شون دیا دست از آن کار بکشند، خود به صورت داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند احساس استقلال می کنند. آنان خود را افراد خویش انگیز یا خودجوش می بینند. همچنین قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیمات مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت شان از پیش تعیین شده است یا از بیرون واپایش می شوند، خود را به منطله کارنون واپایش می بینند (همان). 
• احساس شایستگی (خودکارآمدی): این احساس عبارت است از باور فرد به توانایی هایش برای انجام ماهرانه فعالیت هایش. این افراد حس می کنند که می توانند وظایف شان را استادانه انجام ددهند. وقتی که افراد توانمند می شوند، احساس خودکارآمدی خواهند کرد یا حس می کنند که قابلیت و مهارت لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند. افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند. آنان معتقدند که می توانند برای رویارویی با چالش های تازه بیاموزند و رشد بیابرند. برخی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است زیرا داشتن حس خودکارآمدی است که تعیین می کند افراد قابلیت انجام دادن کارهای دشوار را خواهند داشت یا خیر (همان). 
• اثرگذاری یا پذیرفتن شخصی نتیجه: افراد توانمند احساس واپایش شخصی بر نتایج دارند. آنان بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند، در نتایج دگرگونی به وجود آورند. افراد توانمند، احساس واپایش فعال دارند که به آنها اجازه می دهد محیط را با خواسته های خود همسو کنند. داشتن احساس پذیرفتن شخصی نتیجه، کاملاً به احساس خود کنترلی مربوط است. برای آنکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که آنان خود می توانند آن اثر را به وجود آورند (همان). 
• معنادار بودن: معنا دار بودن به معنای رابطه اهداف و وظایف کاری با ایده ها و استانداردهای مورد نظر فرد است. فعالیت های شغلی این افراد در نظام ارزشی آنان مهم تلقی می شود. افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند دقت می نمایند و در آن فعالیت از روحیه خوب و نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردارند. فعالیت های چالشی معنادار، نوعی احساس هدفمند، هیجان یا ماوریت برای آنان فراهم می آورند (همان). 
• اعتماد: افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن هستند که با آنه منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد، معنای این احساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت یا صاحبان قدرت، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد و با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. به بیان دیگر، اعتماد به معنای احساس امنیت شخصی است. پژوهش در مورد اعتماد نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراححت، صداقت و سازگاری هستند تا فریب کاری، آنان بیشتر پژوهش گرا و خود سامان، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند (همان). 
عوامل و موانع توانمندسازی منابع انسانی در سازمان
بدون شک در هر سازمانی در راستای توانمندسازی نیروی انسانی، عوامل و موانع عمده ای هم وجود دارند که باعث هدر رفتن نیروی انسانی و پایین آمدن میزان کارایی و اثربخشی در سازمان می شوند. این موانع عبارت است از: حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی، پایین بودن اعتماد و اظمینان اعضای سازمان به یکدیگر، نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک های مدیریت و رهبری نامناسب، نبود مهارت های لازم در کارکنان، تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیرهماهنگی و تشنج و استرس در محیط کاری (حبیبی، 1389). 
در نقطه مقابل عوامل مهم توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان ها عبارتند از: 
• مشخص بودن هدف ها ، مسئولیت ها و اختیارها در سازمان؛
• غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان؛
• روحیه و تعلق سازمانی؛ به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام قائل شد و برای رفع مشکلات شخصی، یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان، باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان به انجام اموری که به آنها واگذار شده، تمایل دارند. 
• اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد. 
• تشخیص و قدردانی؛
• مشارکت و کار گروهی: به کارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد برای بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان ها تاثیرگذار باشد. 
• ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباط های کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و آگاهی کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود ... است. 
• محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمان ها بر روی آن تاکید می شود، محیط کار است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب برای ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار، می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد. 
• بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری
• اطلاعات، دانش و مهارت شغلی

4. مروری بر یافته ها (پیشینه تحقیقات انجام شده)
پیشینه خارجی 
روتا کازلاسکایتا، ایلونا باکیونی و لیناس تورائوسکاس (2012) در پژوهشی با عنوان «توانمندسازی سازمانی و روان شناختی در ارتباط بین ممدیریت منابع انسانی و عملکرد» نشان دادند که بین توانمندسازی سازمانی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های منابع انسانی و توانمندسازی روانی(روانشناختی) به عنوان یک نگرش کاری، تمایزاتی قائل شده و نقش هر دو در ارتباط بین منابع انسانی و عملکرد تعریف شده است. توانمندسازی سازمانی بطور مثبت با توانمندسازی روانی، رضایت شغلی و تعهد مؤثر مرتبط شده است. همچنین به این نتیجه رسیدیم که توانمندسازی روانشناختی و تعهد مؤثر، تأثیر توانمندسازی سازمانی بر رفتار مشتری گرا را تعدیل می کند. در بافت هتل های مجلل، که کاهش جابجایی کارمند و بهبود کیفیت خدمت، امری حیاتی است، توانمندسازی سازمانی قادر به بهبود رضایت شغلی کارمند، تعهد، توانمندسازی روانی و رفتار مشتری گرا است.
صفری کهره، احمدی و هاشمی (2011) در پژوهشی رابطه توانمندسازی کارکنان را با سه بعد مزیت رقابتی، یعنی نوآوری، پاسخگو بودن و کارایی بررسی نمودند. یافته های این پژوهش رابطه مثبت توانمندسازی کارکنان را با ابعاد مزیت رقابتی تایید می کند. 
رو و چن (2011) در پژوهشی تاثیر مشتری مداری و حمایت سازمانی و نظام پاداش را بر درک کارکنان صنعت گردشگری از توانمندسازی بررسی کردند. یافته ها تاثیر این دو متغیر را بر توانمندسازی تایید می کنند. این پژوهشگران دریافتند که برای افزایش در کارکنان از توانمندسازی، لازم است سازمان کارکنان مشتری مداری استخدام نماید و مدیریت سازمان با حمایت از آنها، برنامه های آموزشی، حمایت نظام پاداش به افزایش توانمندسازی کارکنان کمک کنند.

شازیا نائومن، اظهر منصورخان و نادیم احسان (2010) در پژوهشی با عنوان «الگوهای توانمندسازی و سبک رهبری در محیط پروژه» نشان دادند که افزایش بهره‌وری، کیفیت بالاتر محصولات و خدمات، بهبود کار تیمی و خدمات مشتری، افزایش سرعت و پاسخگویی منجر به تعالی توانمندسازی می‌شوند و شرایط توانمندسازی تاثیر بارزی بر وظیفه‌گرایی، مردم‌گرایی و خدمات مشتری دارد و در پروژه های بیشتر مجازی نسبت به پروژه‌های کمتر مجازی بالاتر است بنابراین منجر به مدیریت موثر پروژه مجازی می‌شود. علاوه بر این مجازی بودن رابطه میان توانمندسازی و مردم‌گرایی را تعدیل می‌کند. با این تحقیق پیامدهای قابل توجهی برای رفتارهای رهبری و اجرای پروژه در محیط کار مدیریت پروژه حاصل می‌شود.
توماس و ولتهوس (1990) در پژوهشی با عنوان « عناصر شناختی توانمندسازی: مدل تفسیری انگیزش وظیفه ذاتی» مدل شناختی از توانمندسازی را ارائه دادند که در آن توانمندسازی تحت تاثیر تغییرات در متغیرهای شناختی تعیین کننده ارزش های افراد در نظر گرفته شده است. آنها نشان دادند که تا چه میزان احساسات فرد در مورد تخمین های وظیفه، با احساس توانمندسازی رابطه برقرار می کند. چهار سنجس در مطالعه تومان و ولتهوس وجود دارد. 1. سنجش اثرگذاری؛ درجه ای که رفتار در نظر گرفته شده است تا تفاوتی را به وجود آورد. 2. شایستگی است که طی آن فرد قادر است وظیفه اش را با مهارت انجام دهد. 3. معنادار بودن است که با ارزش وظیفه و هدف مربوط است. درک فرد در مورد چگونگی معنادار بودن کاری که انجام می شود بر رضایت شغلی و احساس توانمندسازی مؤثر است. 4. استقلال یا خودگردانی است. افرادی که در سطح بالایی از خودگردانی هستند، انگیزه بالایی در واپایش محیط خود دارد. 
پیشینه داخلی
حمید تابلی و مجتبی نصراله پور (1394) در پژوهشی با عنوان «عوامل سازمانی مؤثر بر توانمندسازی سازمانی در رابطه با افزایش ارزش مشتری» نشان دادند که امروزه توانمندسازی به عنوان یکی از ابزارهای سودمند ارتقای کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی سازمانی در رابطه با مدیریت روابط مشتری تلقی می شود. با توجه به این که نیروی انسانی کارآمد ،شاخص عمده برتری یک سازمان نسبت به سازمان های دیگر است، تأکید بر نیروی انسانی مؤثر و کارآمد در عرصه خدمات نیز روبه افزایش استلزوم مدیریت درست منابع و روابط مشتری، باعث شده تا توانمندسازی سازمانی به عنوان یک پارادایم جدید توجه بسیاری از صاحبنظران را به خود جلب کند. در نهایت نتایج روش آماری معادلات ساختاری نشان دهنده میزان تأثیر مستقیم و معنادار توانمندی سازمانی بر افزایش ارزش مشتری با توجه به عوامل در ظر گرفته شده مرتبط با خلق ارزش مشتری (سواد اطلاعاتی، مدیریت دانش، مدیریت روابط مشتری) می باشد. 
سیروس قنبری، محمدرضا اردلان، فخرالسادات نصیری، ایمان کریمی (1394) در پژوهشی با عنوان «تبیین نقش میانجی توانمندسازی روان شناختی کارکنان در رابطه میان مدیریت اثربخش و تعالی سازمانی» نشان دادند که مدیریت اثربخش با ضرایب مسیر بالایی که با سازه های توانمندسازی دارد می تواند عاملی مؤثر و قدرتمند برای توانمندسازی روان شناختی کارکنان محسوب شود و بترتیب بیشترین تأثیر را بر ابعاد احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، آزادی عمل و احساس معناداری کارکنان داشت. همچنین رابطه علّی بسیار قوی میان ابعاد توانمندسازی روان شناختی کارکنان و تعالی سازمانی وجود داشت و نتایج بیانگر تأثیر بیشتر ابعاد احساس شایستگی و مؤثر بودن بر تعالی سازمانی بود.
حمید عبودی، مصدق لطفی زنگنه درویش، فرشته کاظمیان (1393) در پژوهشی با عنوان «رابطه فرهنگ سازمانی با توانمندسازی کارکنان» نشان دادند که بین فرهنگ سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان تأمین اجتماعی خوزستان رابطه معنی دار مثبت وجود دارد. از بین ابعاد مورد بررسی، مؤلفه های نوآوری و تمرکز بر نتیجه ها بیشترین تأثیر معنی دار را داشته اند. پژوهش هایی از این دست می تواند سهم خوبی در تبیین اهمیت فرهنگ سازمانی و کمک به مدیران و کارکنان سازمان ها جهت توجه به موضوع توانمندسازی نیروی انسانی داشته باشد. تفویض اختیار و مسئولیت، مدیریت مشارکتی و مدیریت بر مبنای هدف به تنهایی نمی توانند پاسخگوی نیازهای سازمان باشند، در عوض زمانی می توانند مفید واقع شوند که کارکنان از لحاظ روان شناختی توانمند شده باشند. لذا مدیران و مسئولان سازمان ها باید در جهت تقویت فرهنگ سازمان و ایجاد بستر مناسب توانمندسازی کارکنان تلاش نمایند. بهبود روحیه کارکنان، افزایش حمایت مدیریت، تشویق به خلاقیت، نوآوری و مشارکت کارکنان در سازمان موجب ایجاد و تقویت حس مسئولیت پذیری در آنان نسبت به ارزش ها و اهداف شده و به طور کلی تعهد آنان را نسبت به سازمان بالا می برد. 
محمدجواد کاملی، محمدرضا جعفری خیرخواه (1392) در پژوهشی با عنوان «راهبردهای توانمندسازی مدیریتی روسای کلانتری های تهران بزرگ و نقش آن در پیشگیری از جرایم» نشان دادند که ضرورت رشد و بالندگی سازمان ها به ویژه نیروی انتظامی ایجاب می کند تا با بررسی توانمندی های مدیریتی یگان های اجرایی ناجا، این سازمان در ابعاد مهارت تصمیم گیری، مهارت ارتباطی و وظیفه کنترلی و نظارتی نسبت به ارائه شیوه های حل بسیاری از مشکلات مربوط به این حوزه اقدام کند. نتایج این پژوهش نشان می دهد که بین توانمندی مدیریتی در سه شاخص، مهارت تصمیم گیری، مهارت ارتباطی و وظیفه کنترلی و نظارتی و پیشگیری از جرایم رابطه وجود دارد. به این معنا که چنانچه روسای کلانتری ها بتوانند از مهارت و توانمندی خود به نحو مناسب استفاده کنند، این امر موجب پیشگیری از جرایم و افزایش کارآمدی و اثربخشی روسای کلانتری ها و به تبع آن، افزایش احساس امنیت عمومی در بین شهروندان و ارتقای رضایت عمومی و کاهش جرایم در سطح جامعه خواهد شد. 
باقر کرد (1391) در پژوهشی با عنوان «بررسی عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان کسب و کارهای کوچک و متوسط خدماتی» نشان داد که متغیرهای ویژگی های سازمانی و شایستگی های کارکنان پیش بینی کننده بهتری برای توانمندسازی کارکنان کسب و کارهای کوچک و متوسط می باشند همچنین نتایج نشان دهنده آن است که کارکنان کسب و کارهای کوچک و متوسط مستقر در شهر زاهدان در بُعد شایستگی نسبت به سایر ابعاد توانمندسازی توانمندتر هستند. همچنین ویژگی های سازمانی پیش بینی کننده بهتری برای توانمندسازی کارکنان است. با توجه به اینکه سازمان و شرایط آن جایگاهی می

مقاله نقش مدیران و سازمان ها در خلاقیت کارکنان

نقش مدیران و سازمان ها در خلاقیت کارکنان

چکیده 
در دنیاى سازمانى امروز مدیران خلاق، سازمان هاى خلاق و کارکنان خلاق اضلاع مثلث خلاقیت هستند که بدون هر یک خلاقیت و نوآورى به سر منزل مقصود نمی رسد. ساختار سازمانى مناسب، حمایت، پشتیبانى و تشویق لازم مدیران دو عنصر اساسى در خلاقیت افرادند. و زمینه ها و شرایط خلاقیت امرى الزامى است که سازمان ها می بایست آنرا فراهم سازند تا به اهداف مورد نظر دست یابند. در حال حاضر آگاهی از خلاقیت و تولید افکار و اندیشه های جدید در سازمان های مختلف که توسط مدیران و کارکنان سازمانی خلق می شود از جایگاه خاصی برخوردار است. بدیهی است در دنیای پیچیده کنونی، سازمان هایی در رقابت با سایرین موفق و قادر به ادامه حیات می باشند که دائما عادت به تفکر و ایجاد افکار و اندیشه های جدید را در سازمان خود کاربردی کرده و بتوانند از فرصت های پیش رو، به بهترین نحو استفاده کنند و این امر میسر نمی گردد مگر با درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه، جامعه بکوشند. در سازمان های همیشه در حال بهبود، مدیران نقش کلیدی برعهده دارند به گونه ای که مدیر قادر است زمینه لازم برای افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان را فراهم کند و با رهبری خویش خلاقیت آنها را بهبود بخشد و یا اینکه عملکرد او به صورتی باشد که مانع بروز خلاقیت و ابتکار گردد. با توجه به اینکه یکی از شروط لازم و ضروری برای خلاق سازی سازمان، وجود مدیر خلاق در راس سازمان است تا بتواند فرایند خلاقیت را در سازمان عملی کند. در این مقاله علاوه بر بیان ویژگی های سازمان، افراد و مدیران خلاق و نوآور و نقش مدیران در پرورش خلاقیت و ایجاد سازمان خلاق به طور اخص مورد بررسی قرار می گیرد.
کلیدواژه: خلاقیت و نوآوری، سازمان خلاق، مدیران خلاق، کارکنان خلاق.

1. مقدمه 
تحولات و دگرگونی های جامعه جهانی امروز، سازمان ها را وادار ساخت تا برای زیستن در محیط متغیر و بی ثبات کنونی به خلاقیت روی آورند و اهداف، گرایش ها و علایق خود را در جهت به کارگیری خلاقیت هدایت کنند. پیش بینی ناپذیری روند امور و تحولات آینده که به قول برخی صاحب نظران، مهمترین ویژگی عصر اطلاعات است، لزوم توجه به خلاقیت را به ویژه در مدیران سازمان ها افزایش داده است. جهان پیشرفته ای که امروزه در عصر انفجار اطلاعات پیش روی ماست حاصل توانایی ذهنی اندیشمندان و خلق مداوم ایده های نو است (نشاط، جمالی مهموئی و حسن زاده دیزجی، 1391: 124). 
نیروی انسانی از سرمایه های اصلی سازمان است و تحقق اهداف سازمان بدون نیروی انسانی ماهر ناممکن است. مدیران با شناخت عوامل و شرایطی که سبب خلاقیت کارکنان می شود و فراهم کردن این شرایط نقش مهمی در افزایش کارایی، ظهور و پرورش خلاقیت در میان کارکنان سازمان ایفا می کنند. خلاقیت نیازمند فضای مناسبی است که ترکیب مطلوبی از عوامل مختلف را در شرایطی معین برای نیل به هدفی خاص به وجود می آورد. در دراز مدت موفق ترین شرکت ها آنهایی هستند که مدیران آنها بر آموزش نیروی انسانی و بالا بردن مهارت کارکنان خود توجه ویژه داشته اند و انگیزه بهتر کار کردن، حفظ کیفیت استاندارد و ایجاد فضا برای رشد خلاقیت های کارکنان سازمان را فراهم آورند. لذا مدیران برای گسترش خلاقیت در سازمان، علاوه بر توجه به مهارت های فردی باید به محیط مناسب برای گسترش خلاقیت نیز توجه داشته باشند (همان). 
بنابراین، سـازمـان هـا بـراى بقاء و تداوم نقش مثبت و سازنده خود نیازمند افکار، اندیشه ها، نظرات تـازه و نـو هـستند تا با دریافت دیدگاه هاى نو مبتنى بر تحقیقات میدانى و اندیشه ها و تـئورى هـا بـتـوانـنـد پـویـایـى خـود را تـضـمـیـن کـنـنـد وگـرنـه رو بـه زوال و نابودى هستند. مقاومت سازمان ها در قبال تغییرات و تحولات جهانى و منطقه اى موجب حذف آنها شده و حتى قادر به حفظ وضع موجود نیز نخواهند بود. جـریـان نـوجـویى و نوآورى همچون یک جنبشى است که به صورت آشکار و پنهان سایه خـود را به روند فعالیت ها مى افکند تا دیوارهاى کهنه و مندرس روش هاى ناکارآمد را در هـم شـکـنـد و بـناى نو و مستحکم را ایجاد نماید. در حقیقت امروزه شعار «نابودى در انتظار شـمـاسـت مـگـر ایـن که خلاق و نوآور باشید» در جلوى دیدگان بشر امروزى است. زیرا نـیـازهـاى مـتـنـوع و پـیـچـیـده انـسان ها موجب خلاقیت و نوآورى در زندگى انسان ها است تا بـتـوانـد اسـتعدادهاى فردى و جمعى را شکوفا سازد و در سایه آن بهره مندى هاى مادى و معنوى را دریابد (عبداللهی، 1387: 151).

2. بیان مسئله و ضرورت تحقیق 
امروزه سازمان ها در محیطی فعالیت می کنند که دائماً در حال تغییر و تحول است این تغییرات به افزایش روزافزون رقابت، پیچیدگی، پویایی و عدم اطمینان محیطی منجر شده است. مسائل امروز سازمان ها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست. در چنین شرایطی، بقا و حیات موفقیت آمیز سازمان ها در گروه تحول شرایطی است که افراد خلاق و کارآفرین بیشتر پرورش یابند و زمینه بروز خلاقیت فراهم باشد (قهرمان تبریزی، تندنویس، امیرتاش و کدیور، 1384: 140). 
سازمان ها برای مقابله با تهدیدات محیطی و استفاده از فرصت های احتمالی ناچارند ظرفیت ها و توانمندی های درونی خود را بشناسند، نقاط ضعف خود را ترمیم و به افزایش نقاط قوت بپردازند. مسائل و مشکلات در سازمان ها آن چنان پیچیده و در هم تنیده است که تشخیص مشکل به آسانی میسر نیست و ماهیت انسانی سازمان ها و پیچیده بودن رفتارهای کارکنان این پیچیدگی را مضاعف نموده است. لذا سازمان ها نباید در انتظار موج باشند، بلکه باید خود منبع موج و تحول گردند و در جهت بهبودی خود بکوشند تا بتوانند پاسخگوی نیازهای جدید تمدن امروزی باشند. بنابراین از آنجاییکه بسیاری از دستاوردها و پیشرفت های انسان ناشی از تفکر خلاق اوست، ضرورت توجه به این موضوع و فراهم نمودن زمینه های رشد و پرورش خلاقیت در سازمان ها کاملاً آشکار است. در این میان، خلاقیت کارکنان به این صورت به بقای سازمان کمک می کند که وقتی کارکنان در کار خود خلاق باشند، قادر خواهند بود ایده های تازه و مفیدی در مورد محصولات، عملکرد، خدمات یا رویه های سازمان ارائه داده و به کار گیرند (احمدی، مبارکی، دارائی و سلام زاده،1390: 28).
خلاقیت به عنوان نیاز عالیه بشری در تمام زندگی افراد مطرح می باشد. خلاقیت به عنوان یک حالت روانی و ذهنی در قلمرو روانشناسی است، آشکار می شود و از آنجا که عمده کار و فعالیت انسان در سازمان ها انجام می شود، عامل ایجاد و پرورش خلاقیت در محدوده علم و هنر مدیریت قرار می گیرد. مدیران می توانند پیدایش خلاقیت را در سازمان ها با ایجاد زمینه ها و بستر مناسب، تسریع یا با ایجاد فضای نا مناسب آن را خنثی کنند. لذا، برای بهره گیری سازمان ها از خلاقیت، محققان می بایست متغیرهایی را که موجب تشویق و ترغیب خلاقیت می شوند، شناسایی نمایند تا مدیران بدانند که چگونه خلاقیت را در سازمان مورد حمایت قرار داده و آن را تقویت نمایند (احمدی، مبارکی، دارائی و سلام زاده،1390: 29).
هـر انسان و جامعه اى خواهان بقاء و حیات مادى و معنوى خود است. و حیات و بقاء با توقف و ایـسـتـا بـودن سـازگـارى ندارد و تحقق پیشرفت همه جانبه محتاج تلاش مستمر، خلاقیت فـراگـیر و نوآورى است . شعار «یا مرگ یا نوآورى» شعار روز کشورهاى دنیا است. و گسترش مدیریت نوآورى ، تبیین جنبش نوآورى و ترسیم و نهادى کردن فرهنگ نوآورى در هـمـگان در راستاى بقاء و حیات و پیشرفت همه جانبه است . جـایـگـاه خـلاقیت و نوآورى به حدى است که مى توان گفت مجموعه دستاوردهاى فرهنگى، سـیـاسـى، اجـتـمـاعـى، اقـتـصـادى، عـلمـى، امـنـیـتـى و مـانـنـد آن در انـدیـشـه و عـمـل و پـیـشـرفـت وسـیـع تـکـنـولوژى و تـجـهـیـزات در هـمـه مـوضـوعـات، حـاصـل خلاقیت و نوآورى است نه تکرار، در جا زدن و قانع شدن به وضع موجود، لذا مى تـوان گـفـت انـدیـشـه هـاى خـلاق و نـوآور از گـذشـتـگـان شـروع و بـه مـرور تکمیل و تکمیل تر شده و مى شود. چنانچه فرآیند علمى و عملى خلاقیت و نوآورى در سطوح فردى و اجتماعى به درستى طى شـود ثـمرات آن براى فرد و جامعه آشکار شده و شکوفایى را در موضوعات مختلف به دنـبـال خـواهد داشت. به عبارت دیگر جامعه اى که ابعاد همه جانبه خلاقیت و نوآورى را مد نظر قرار ندهد و یا به صورت ناقص و بخشى و شعارى از آن سود جوید هیچگاه نخواهد تـوانـسـت تـولیـد عـلم و شکوفایى در عمل را به چشم ببیند. در حقیقت شکوفایى ثمره و مـحـصـول نـوآورى و خلاقیت مستمر، فراگیر و واقعى است. هرچه خلاقیت و نوآورى واقعى تر باشد شکوفایى بهتر و ثمراتش بر همگان آشکارتر مى شود (عبدالهی، 1387: 153).
از این رو، مواجهه مدیران، تصمیم ها و اقدام های مدیریتی با محیط های دارای تغییرات سریع و ابهام آمیز، توسعه راه حل های خلاق و عمل مبتنی بر استراتژی های خلاق را ضروری می کند تا بتوان بر این اساس، درک و فهم از موقعیت های مسئله ساز را افزایش داد، مسائل متعدد و متنوع را شناسایی کرد، ترکیبات جدید تولید نمود و راه حل های چندگانه ارائه نمود (صادقی مال میری، 1393: 30).

3. مبانی نظری 
مفهوم شناسی خلاقیت 
خلاقیت عبارت است از فرآیندهای ذهنی که به راه حل ها، نظر ها، ادراکات، نظریه ها یااتولیداتی منجر می شود که منحصر به فرد و نو است. خلاقیت تولید یک اندیشه و فکر نو است اما نوآوری عملی کردن آن اندیشه و فکر است. نوآوری غالباً با تغییر مرتبط است و پدیده جدیدی تلقی می شود که به تغییر می انجامد. اما همیشه نمی توان تغییر را نوآوری دانست، زیرا همیشه متضمن ایده های جدید نیست و همواره به بهبود در سازمان منجر نمی شود. یک نمونه برای تغییری که نوآوری محسوب نمی شود، تغییر ساعات کار در یک تابستان فوق العاده گرم است (جعفری و مقیمی، 1393: 576). 
سطوح خلاقیت
ثابت شده است وقتی یک الگوی نظری خلاقیت برای مدیریت مفید خواهد بود که خلاقیت را از دیدگاه چندسطحی (فردی و سازمانی) مطالعه کند. ابتدا روانشناسان به خلاقیت فردی توجه کردند و مطالعات ابتدایی به دنبال تفاوت های اختصاصی افرادی بود که خلاق در نظر گرفته شده بودند. به ویژه، شخصیت های برجسته علمی و هنری و خصوصیات آنها را مطالعه و بررسی می کنند که بعداً این شیوه، رویکرد تحقیقات بیوگرافیک نام گرفت. همزمان رویکرد روان کاوی نیز با حضور روانشناسان فرویدی شکل گرفت و نگرش های مهمی با مطرح شدن نقش متفاوت تفکر آگاهانه و ناخودآگاه در فرآیند خلاقیت به وجود آمد. رویکردی دیگر در مطالعات خلاقیت، که بر فرد متمرکز می شود رویکرد سایکومتریک است. بر اساس این رویکرد، خلاقیت مقوله ای ذهنی و روانی است که با به کارگیری نظام های اندازه گیری متناسب خود تعیین و اندازه گیری شود. روش شناسی تجربی (آزمایشگاهی) نیز بر این فرض استوار است که قابلیت یا توانایی خلاقیت می تواند به طور کمی اندازه گیری شود و بر درک فرآیند شناختی افراد درگیر در فرآیند خلاق تمرکز می کند. برای این منظور محیطی ساختگی را که محققان بتوانند فرآیند شناختی را در طی تفکر خلاق تحلیل کنند به کار می گیرد (جعفری و مقیمی، 1393: 577).
در سطح سازمانی، می توان مفهوم خلاقیت را تولید ایده های نوین، ارزشمند و مفید برای محصولات، خدمات، فرآیندها و روندها از سوی افراد یا گروه ها تعریف کرد و نوآوری را به عملی کردن مصنوع بشر مادی (مثلاً یک محصول) یا اقدام یا نظری جدید و احتمالاً بر طرف کننده مشکل است که واحد مربوطه انتخابی آن را جدید محسوب می کند و باعث ایجاد تغییر نیز می شود (همان). 
سازمان های خلاق و نوآور
سازمان ها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش، عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده و خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمان های جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده و در این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند (شریعتمداری، 1389: 7).
سازمان خلاق را باید محیط و بستری اساسی برای سیاست های خلاقانة مدیر و تلاش های ابتکاری کارکنان تعبیر نمود. ریکاردز (1990) معتقد است که در محیط های فقیر از حیث خلاقیت، تمایل به ریسک، بروز تفکر انتقادی و میل به تغییر، کاهش قابل توجهی می یابد. علت پدید آمدن این حالت را باید عمدتاً در رفتارهای کلیشه ای و مملو از محدودیت ها، ارزیابی های ناکام کننده، روح محافظه کاری، مقررات دست و پا گیر، ناامنی شغلی، ابهام در اهداف و بی توجهی به افراد خلاق در سازمان ها جست و جو کرد. برعکس، در محیط های سازمانی که روح خلاقیت در آنها مورد اقبال واقع می شود، بستری مناسب برای حرکات ابتکاری فراهم می گردد. از نظر ساختاری، این سازمان ها قالبی ارگانیک دارند زیرا به عوامل انسانی متعهدند و اساساً مروج خلاقیت و تلاش های نوآورانه هستند. در این سازمان ها اگر مقررات انضباطی نیز دیده شود، متناسب و درخور با ترغیب به فعالیت های مفید و سازنده است. به علاوه این سازمان ها از پشتوانه های علمی و تحقیقی- به جای تدابیر سلیقه ای- مدیران برای بالابردن بازده خلاقانه بهره می گیرند (شریعتمداری، 1389: 7).
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمان ها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران هایی است که غالباً ناشی از رقابت های اقتصادی است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکید بر این موضوع دارد. سازمان های انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است. سازمان هایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند (شریعتمداری، 1389: 7).
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات (BEM) مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرش هاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند (شریعتمداری، 1389: 7).
برخی از ویژگی های سازمان ها خلاق 
** رقابت کامل و فشرده: در یک سازمان در صورتی خلاقیت صورت می پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.
** فرهنگ: یکی از عوامل عمده ای که به بالندگی مدیریت کمک می کند فرهنگ مردم است. بر پایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی جهت رقابت؛ خلاقیت در سازمانهای پویا بهتر شکل می گیرد.
** دسترسی به مدیران: در سازمان های خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.
** احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که می توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد کنند.
** ارائه خدمات مردمی: هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندیهای اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است.
** تخصص در افراد: در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛
** کار گروهی: در سازمان خلاق مدیران بیشتر تمایل به انجام کارها بصورت گروهی هستند تا افرادی؛ روابط دائمی و بلندمدت: روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان ها و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی از دیگر ویژگی های این سازمان هاست؛
** استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمانها تمامی مدیران، مساله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی کنند. طبیعی است در چنین سازمانی ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اند که تغییر یک ارزش مثبت است.
مدیران خلاق 
در بین سه عرصة مورد اشاره، مدیر دارای نقش و تاثیر قابل توجهی در مجموعة سازمانی است. زیرا یکی از شروط لازم و ضروری برای خلاق سازی سازمان، وجود مدیر خلاق در راس سازمان است تا بتواند فرایند خلاقیت را در سازمان عملی کند. از این رو، اگر مدیر واجد ویژگیهای خلاقه گردد، توان او به میزان زیادی افزایش خواهد یافت. براین اساس، در بسیاری از سازمانهای امروزی، تلاش می شود تا زمینه های رشد مدیران خلاق، از طریق کارگاه های پرورشی خلاقیت، فراهم آید. این اقدام برای پرورش مدیران خلاق را می توان سیاستی درست در جهت «موفقیت سازمانی» تلقی کرد. امروزه حتی میزان بهره وری یک سازمان را با توانمندی در استفادة بهینه از منابع انسانی می شناسند. به طور کلی، مدیران خلاق در ایجاد فرصت های شغلی مناسب، فضاسازی محیط سازمانی برای تلاش بیشتر کارکنان و بالا بردن بازده سازمان نسبت به مدیران غیر خلاق، کارآمدتر عمل می کنند. آنان در این راه به گونه ای ابتکاری در رفع تنگناها و مشکلات می کوشند (شریعتمداری، 1389: 8). 
ویژگی های مدیران خلاق
مدیران باید از نظر فردی، انسانی خلاق باشد و هم توانایی رشد و پرورش خلاقیت و تسری خلاقیت به سازمان را داشته باشد. چنین مدیرانی دارای ویژگی های به شرح زیر می باشند (شریعتمداری، 1389: 8):
** تمرکز بر یک موضوع و یک کار: مدیران خلاق از طریق تمرکز به یک موضوع از سطحی نگری به ژرف نگری رسیده و مسائل و موضوع ها را به طور عمیق و همه جانبه مورد بررسی قرار می دهند و به خلاقیت دست می یابند. همچنین توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکپارچه سازی افکار گوناگون در آنها بالاست. با توجه به اینکه اثربخشی خلاقیت بسته به سادگی و تمرکز دارد مدیران خلاق عمدتاً بر یک کار متمرکز می شوند. مدیران خلاق خلاقیت های اثربخشی خود را از جاهای کوچک شروع می کنند. خلاقیت به دانش و مهارت و تمرکز نیاز دارد. خلاقیت مانند کوشش های دیگر نیاز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتی این موارد تامین شود، نیاز به کار سخت، متمرکز و هدفمند دارد. وقتی تلاش، پشتکار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بی فایده است.
به طور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد تمرکز عباتنداز:
 تمرکز فکری را به راحتی به وجود می آورند؛ 
 روی کار خاص و مورد نظر تمرکز کرده و به راحتی آن را رها نمی کند؛ 
 بر روی موضوعهای علمی مورد نظر تمرکز پیدا می کند؛ 
 دارای ژرف نگری در مسائل و پدیده ها و موضوع ها هستند؛ 
 رشد حرفه ای را به عنوان معیار موفقیت باور می کنند؛
 توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکی کردن افکار گوناگون در آنان بالاست. 
** دارای روحیه علمی و پژوهشی: مدیران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتی زندگی شخصی برخورد اصولی و علمی داشته و تحقیق و پژوهش را برای حل مشکلات خود لازم و ضروری می پندارند. به همین دلیل همواره به دنبال تولید ایده ها و اندیشه های نو و راه حل های جدید برای انجام کاری هستند که موجب صرفه جویی در منابع شده یا کیفیت کار را بهبود می بخشد. علاوه بر این غالباً پیش از اینکه مشکل به سراغ آنها بیاید آنها سراغ مسائل بالقوه سازمان می روند و درصدد حل آنها بر می آیند. 
به کارگیری روش های تحقیق علمی و روش حل مساله برای مدیران خلاق و نوآور امری طبیعی و روزمره است. بنابراین، آنها در انجام کارهای ریز و درشت و سخت و آسان مراحل زیر را به کار می گیرند.
الف - شناسایی مشکل: در این مرحله مشکل از ابعاد مختلف مورد شناسایی قرار گرفته و تبیین می گردد؛
ب - بررسی علل مشکل: در این مرحله منشا به وجود آمدن مشکل بررسی می شود تا بهتر بتوانند راه حل ها را شناسایی کنند؛
ج - تعیین و بررسی راه حلهای ممکن: در این مرحله با توجه به نوع و ماهیت مشکلات راه حلهای زیادی مورد بررسی و شناسایی قرار می گیرد؛
د - تعیین معیارها برای سنجش راه حلها: در این مرحله معیارهای مختلف اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، اجتماعی، اخلاقی و ... تعیین می گردد؛
ه- تعیین نتایج حاصل از مقایسه راه حل با معیارها؛
و - انتخاب راه حل مناسب؛
ز- اجرا و ارزیابی: در این مرحله راه حل به کار گرفته شده به صورت تکوینی ارزیابی شده و اصلاحات لازم صورت گرفته و بدین طریق از مدل حل مساله برای ایجاد خلاقیت و نوآوری استفاده می گردد.
به طور کلی ویژگیهای مدیران خلاق در بعد داشتن روحیه علمی و پژوهشی عبارتند از:
 دارای روحیه کنجکاوی قوی هستند؛ 
 از مطالعه مطالب و موضوعهای جدید لذت می برنند؛ 
 به جای حل مشکل عمدتاً مساله یاب هستند و قبل از بروز مشکل به سراغ مشکلات و حل آنها می روند؛ 
 دارای تفکر علمی و فعالیتهای نظام مند هستند؛ 
 گرایش غالب به حل مشکلات اجتماعی از طریق تحقیق و پژوهش دارند؛ 
 برخورد اصولی و منطقی با پدیده ها و مسایل و افراد دارند؛ 
 در پی تولید افکار و اندیشه های جدید هستند؛ 
 به دنبال بومی کردن تحقیق و پژوهش در امور عادی کار و زندگی هستند؛ 
 در تعریف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهشی دقت دارند. 
** ریسک پذیری بالا و قابلیت خطر کردن: مدیران خلاق غالباً کسانی هستند که جرات خطر کردن و تصمیم گیری در شرایط پر از ابهام را دارند. چنین افرادی به رغم اینکه خطرات را محاسبه و تجزیه و تحلیل می کنند و به میزان تاثیرگذاری آنها در سازمان توجه می کنند با این حال توانایی انجام اعمال جسورانه و اخذ تصمیمات سخت و ماجراجویانه در شرایط دشوار و بحرانی را دارا هستند. عملکرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهای حساب شده نیز می باشد، که در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است. قبول خطر همیشه با شناخت خطرات و تجزیه و تحلیل آنها به مبنای میزان اثرگذاری بر سازمان شروع می شود و مدیران خلاق برمبنای اطلاعات جمع آوری شده و آگاهی، به ارزیابی ریسک از طریق انجام فرایند اصلی زیر می پردازند:
الف - برآورد میزان ریسک (اندازه گیری ریسک)؛
ب - سنجش ریسک، (چقدر این ریسک نسبت به ریسک های دیگر بزرگتر است)؛
ج - تصمیم گیری در مورد ریسک (آیا این ریسک با در نظر گرفتن معیارهای متداول روز قابل قبول است)؛
د - اقدام لازم در مورد ریسک.
به طور کلی می توان مشخصه های اصلی خطرپذیری مدیران خلاق را به شرح زیر بیان نمود:
 در بیان نظر و عقیده خود جرات دارند؛ 
 در عمل و اجرا جسارت به خرج می دهند؛ 
 مسئولیت پذیرند؛ 
 بدون هراس فکر و نظر خود را پیاده می کنند؛ 
 آمادگی برای ماجراجویی های علمی و اجتماعی دارند؛ 
 برای تجربه شکست و رسیدن به موفقیتها آماده اند. 
** روحیه نقادی بالا: مدیران خلاق دارای روحیه نقادی و نقدپذیری هستند و همواره سعی می کنند روحیه نقادی را از طریق ارائه اطلاعات به کارکنان، توجه و پذیرش نظرات کارکنان، ایجاد انگیزه نقد و ارائه راه حل، انجام نظرسنجی از کارکنان، استقرار سیستم پیشنهادات را در سازمان برای توسعه فکری و ظرفیت ذهنی کارکنان، در سازمان اشاعه دهند. داشتن روحیه سنت شکنی معتدل و معقولانه، لذت بردن از روبه رو شدن با نظرات مختلف و قدرت تجزیه و تحلیل بالا از دیگر ویژگی های این مدیران است. زمانیکه روحیه نقادی در تک تک کارکنان ایجاد شود این امر به عنوان باورهای مشترک درآمده و در سازمان نهادینه می گردد. نقد را می توان نرم افزاری برای توسعه فکر و ظرفیت ذهنی و علمی بشر دانست. در نقادی افکار، و مباحث علمی و سازمانی مختلفی مورد بحث قرار گرفته و از دل آنها اندیشه های نو پرورش می یابد و به عنوان راهکارهای عملی مشکلات سازمان را حل می کند و در نهایت در دل نقادی خلاقیت های فردی شکل می گیرد و افراد خلاق سازمان را تبدیل به یک سازمان خلاق می کنند. به طور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد انتقادپذیری عبارتند از:
 داشتن روحیه نُرم شکنی و سنت شکنی معتدل و منطقی؛ 
 سرزنده و داشتن اعتماد به نفس قوی در زندگی فردی و سازمانی؛ 
 لذت بردن از روبرو شدن با نظرات مخالف؛ 
 گرایش قوی اجتماعی و سازمانی؛ 
 اشاعه فرهنگ جسارت علمی و برملا کردن حقایق؛ 
 آینده نگری قوی و قدرت تجزیه و تحلیل بالا؛ 
 در بحث با دیگران حاضر جواب و آماده هستند.
نقش مدیر در پرورش خلاقیت 
نقش مدیریت در مجموعه هایی که خلاقیت و نوآوری از ضروریات و عامل اصلی است بسیار مهم و حساس می باشد زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد آنها می تواند مانع این امر حیاتی شود. هنر مدیر خلاق عبارتست از استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن های خلاق. مدیر خلاق باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را نیز برای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که از کار روزمره به دور است و به نحوی تفویض اختیار می کند تا هر کسی خود مشکل خویش را حل کند. برای این که افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پرجاذبه پرورش شخصیت انسانها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت است و بدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل مشورت نیستند از این امتیاز بهره ای ندارند. یک سازمان خلاق تا اندازه زیادی به خودکنترلی کارکنانش وابسته است. خودکنترلی خودش را در خواستن و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می گذارد (شریعتمداری، 1389: 10).
مدیران می توانند هر سه مولفه خلاقیت یعنی تخصص، مهارت های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تاثیر قرار دهند. اما واقعیت آن است که تأثیرگذاری بر دو مولفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر از انگیزش است. انگیزش درونی را می توان حتی با تغییرات جزیی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظ های افزایش داد. این بدان معنا نیست که مدیران باید بهبود تخصص و مهارتهای تفکر خلاق را فراموش کنند. اما زمانی که اولویت بندی در اقدام مطرح می شود، آنها باید بدانند که اقدامات موثر بر انگیزش درونی، نتایج فوری تری را موجب خواهند شد (همان).
کارکنان خلاق
مـثـلث خـلاقـیـت در سـازمـان داراى سـه ضـلع اسـت کـه مـدیـر، سـازمـان و کـارکـنـان آن را تشکیل مى دهند. درباره دو ضلع سازمان و مدیر به اختصار مطالبى ارائه شد. ضلع سوم ایـن مـثلث را کارکنان خلاق تشکیل مى دهند که به نظر مى رسد بسیار مهم و کلیدى است و در حـقـیـقـت سـازمان و مدیر خلاق همچون بسترى هستند براى خلاقیت و نوآورى کارکنان که منجر به شکوفایى در سازمان مى گردد. حـمـایـت کـارکـنـان از سـیـاست هاى خلاق، بهره ورى از منابع انسانى با کارآمدسازى این افراد معنا مى یابد. موفقیت سازمانى هدف و غایتى است که به پشتوانه و همت کارکنان در حـمـایت از سیاست هاى خلاق یک مدیر امکان پذیر مى شود لذا باید به این ویژگى ها توجه نمود.

ویژگی های افراد خلاق
ویژگی های افراد خلاق عبارتند از (شریعتمداری، 1389: 6): 
** سلامت روانی و ادراکی: افراد خلاق افرادی هستند که از سلامت روانی برخوردارند. این افراد قادرند فکر، اندیشه و حرف های تازه را پشت سرهم مطرح کنند بدون اینکه دچار رکود گردند. بهره مندی از ذهنی سالم، باز و گشوده این امکان را برای قوة خلاقه فراهم می کند تا از آنچه می خواهد تصویر روشنی بیافریند و بالاخره عملی منشا موفقیت و پیروزی است که در ورای آن اندیشه ای سالم نهفته باشد، همانگونه که ورزش عضلات را قوی تر و سالم تر می کند تفکر، مطالعه کتاب های خوب و مفید و نگارش تجارب، افکار و منش ها نیز باعث تقویت و سالم تر شدن روان و ذهن گردیده و نهایتاً موجب باروری و شکوفایی خلاقیت می گردند.
** انعطاف پذیری ادراک: یعنی توانایی کنار گذاشتن چارچوب های ذهنی بسته و خشک، توانایی دیدن اندیشه های جدید و بررسی افکار نو و پذیرش مناسب ترین و کارآمد ترین آنها. با دو سوال از خود می توانیم به میزان انعطاف پذیریمان در زندگی خصوصی و اجتماعی پی ببریم:
الف - چه مقدار به اشتباهات و قصور خود در مقابل دیگران اعتراف می کنیم؟
ب- چه مقدار در مقابل آنچه نمی دانیم اعتراف کرده و کلمه ی نمی دانم را بر زبان جاری می کنیم؟ تکرار در اعتراف به موقع به اشتباهات و اقرار صادقانه به آنچه نمی دانیم باعث می شود این خصوصیت خوب به یک رفتار طبیعی و عادت مقبول تبدیل گردیده و این توانایی را بدهد تا در چارچوبهای ذهنی باطل را فرو بریزد. هر اندازه خلاقیت و نوآوری بیشتر باشد به همان اندازه انعطاف پذیری بیشتر شده و وقت کمتری به حراست و دفاع از افکار غلط گذشته صرف خواهد شد. مطالعه سیره انبیا و اولیا (ع) و دانشمندان و نوابغ بزرگ جهان اسلام نشان می دهد که چقدر اهل تفکر و اندیشه بودند و چگونه در مقابل افکار منحط و متهجرانه با صبر و تحمل و شکیبایی گوش فرا می دادن و سپس با منطقی که هر انسان اندیشمند و صادقی را قانع می کرد دریچه هایی از اندیشه های بزرگ و خلاق را که تا آن روز هرگز نشنیده بودند در مقابل آنان می گشودند.
** ابتکار: یعنی به پشتوانه اندیشه سالم، ذهنی پویا و منعطف در هر زمان بتوان پیشنهاد تازه ای را یافته و ارائه داد، ارائه پیشنهاد جدید خود نوعی از خلاقیت و نوآوری است. انسانهای خلاق چشمه ی جوشانی از پیشنهادهای سازنده و مفید هستند. 
** ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی: افرادی که خلاقیت نداشته و تمایلی به بروز چنین امری را از خود نشان نمی دهند هرگز سراغ سختی ها نرفته و همواره در جستجوی راه های بی دغدغه و آسان هستند بطوریکه معمولاً راه های پیموده شده را انتخاب می نمایند و علاقه ای به خطر کردن و پذیرش وظایف سنگین را ندارند. این افراد خواهان سایبان امنیتی ساخته شده به دست دیگران هستند در حالیکه افراد خلاق و مبتکر همواره در تلاش و تکاپو بوده و به هر کورسوئی رضایت نداده و در جستجوی منشا نور می باشند. بنابراین پیچیدگی ها را انتخاب کرده و بدنبال یافتن راه حلی ساده برای آنها هستند. ولی افرادی که تمایل به خلاقیت ندارند به جای پرداختن به ریشه ها خود را با برگ ها و شاخه ها سرگرم کرده و با رفتن به سراغ مسائل ساده خود را قانع و ارضا، می کنند.
** استقلال رای و داوری: افراد خلاق بر خلاف افرادی که تمایلی به خلاقیت ندارند انسانهایی پیرو و دنباله رو نبوده، و به دنبال تکیه گاهی در عالم بیرون نیستند تا به او چنگ بزنند، بلکه این افراد صاحب فکر، اندیشه، سبک و روشی خاص هستند. آنها با توجه به اعتقاد به روح عظیم انسانی و معرفت نفس با دیدگاهی فراتر از مادیات با تکیه به خداوند و خزائن علوم نهان در روح انسان که خداوند به ودیعه گذاشته است با جستجو، تفکر و مطالعه به ایده هایی می رسند که می تواند جهان را متحول سازد.
** تمرکز نیروی ذهنی بر والاترین هدفی که دارند: افراد خلاق همیشه و در هر شرایطی ذهن و نیروی خود را بر یک موضوع ویژه متمرکز می کنند و به دنبال دستیابی به هدفی والا و بلندمرتبه هستند و با این عمل بر قله رستگاری و موفقیت تکیه می زنند همانند متمرکز شدن نور توسط ذره بین در یک نقطه و یا تمرکز لیزر در یک نقطه که حتی در فولاد هم نفوذ می کند. اما انسان هایی که از خلاقیت کمتر برخوردارند اهداف و مسئولیت های متعددی را بر می گزیند و در هیچ زمینه ای بطور کامل توفیق حاصل نمی کنند. پراکنده کاری حاصل ذهنی پراکنده و غیرمتمرکز است که مانع تمرکز ایده هاست هر چند بررسی سوابق انسان های بزرگ و نوابغ نشان می دهد که در بین آنان افرادی شلوغ و غیرمنظم هم وجود دارند ولی به نظر نمی رسد این امر به معنای پراکندگی ذهنی آنها باشد و شاید اهمیت دادن فوق العاده به امور بزرگتر سبب بی توجهی آنان به اموری چون نظم دادن اطراف خود باشد.
همچنین روبرت جی استرنبرگ و لینداای اوهارا در بررسی های خود شش عامل را در خلاقیت افراد موثر دانسته اند:
 دانش: داشتن دانش پایه ای در زمینه ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی.
 توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسائل.
 سبک فکری: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد، سبک فکری ابداعی را بر می گزینند.
 انگیزش: افراد خلاق عموماً برای به فعل در آوردن ایده های خود برانگیخته می شوند.
 شخصیت: افراد خلاق عموماً دارای ویژگی های شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.
 محیط: افراد خلاق عموماً در داخل محیط های حمایتی بیشتر امکان ظهور می یابند.
نتایج خلاقیت و نوآورى در سازمان 
دسـتـاوردها و نتایج اندیشه هاى خلاق و عملکرد نوآورانه باعث شکوفایى در موارد ذیل مى باشد:
1. خلاقیت بـه نـوآورى شـغـلى کـه مـحـصـول آن تـنـوع در اشتغال است یارى مى رساند.
2. خلاقیت به افزایش بازده کار و شغل کمک مى کند.
3. خـلاقـیـت بـه پـویـایـى افـراد و تـلاش بـیـشـتـر بـراى کـار و شغل کمک مى کند.
4. خلاقیت ضریب آسیب پذیرى شغل را با شکار طرح هاى خوب کاهش مى دهد.
5 . خلاقیت بر صرفه جویى در پول و سرمایه براى کار تاءثیر مى گذارد.
6 . خـلاقـیت وابـسـتـگـى بـه مـشـاغـل دولتـى را از راه پـرورش استقلال کارى مى کاهد.
7. خلاقیت به توسعه و گستردگى کار و شغل در آینده مى انجامد.
8 . خلاقیت به ایجاد فرصت هاى شغلى متنوع براى دیگران منجر مى شود.
9. خـلاقـیـت بـه ایـجـاد فـضـاى رقـابـت در کـار و خـلق مشاغل بهره ور کمک مى کند.
10. خلاقیت در هر حوزه کارى به بسط و توسعه آن یارى مى رساند.
11. خلاقیت به ایجاد مشاغل مولد در جامعه کمک مى کند.
12. خـلاقـیـت بـه اصـلاح شـکـل کـنـونـى اشـتـغـال (مشاغل غیر مولد) کمک مى کند.
13. خلاقیت به ایجاد مشاغل با بازدهى ابتکارى یارى مى رساند.
14. خـلاقـیـت فـرصـت کـسـب سـود بـیـشـتـر را بـه افـراد شاغل اعطاء مى کند.
در یـک جـمـع بـنـدى کـلى مـى تـوان چـنـیـن نـتـیـجـه گـرفـت کـه خـلاقـیـت و نـوآورى حـداقـل سـه فـایده براى جامعه دارد. باعث افزایش رشد اقتصادى مى شود، بهره ورى را بالا مى برد، و باعث به وجود آمدن تکنولوژى، کالا و خدمات جدید مى گردد (عبداللهی، 1387: 158).

4. پیشینه تحقیقات انجام شده
صادقی مالی میری (1393) در پژوهشی با عنوان «بررسی و تجزیه و تحلیل خلاقیت کارکن